Как уже отмечалось в публикациях, внешняя среда, в которой приходится действовать компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается, по нашему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

• где сейчас находится организация;
• в каком направлении она должна развиваться в будущем;
• как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - <это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами <всех заинтересованных в его деятельности сторон>. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации:. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций>.

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды .

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению <стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии>. Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей и консультантов занимающихся проблемой <миссии> компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или <коммуникативной> функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого <литературного> аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, <внутренняя структура>, которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на <мифотворческом> этапе осуществляется <свертывания> этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - <миссию - образ>.

Именно <конструирование> миссии, а не просто выбор <корпоративного слогана>. позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что <нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы> (Э. Деминг). Поэтому во- многих случаях цели можно трактовать как желаемые <качественные> тенденции развития.

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем употреблять слово <стратегия>). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ , который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более <дешевых> вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний <очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми <качественными> методами> (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу <качественного> стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации .

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем <количественного> анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации <навязать> неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного <оптимального> решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной <нулю>!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, чтостратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования , а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических <скачков>, изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти <стратегические решения> могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего <окружения компании>.

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS , что означает четыре группы внешних сил давления:

• Government - правительство;
• Economy - экономика;
• Technology - технология;
• Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует <:переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы ) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы )>.

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая <дихотомическая процедура> (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой <дихотомические пары> (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации <крупным мазком>.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

· ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ

· СИЛА - СЛАБОСТЬ,

· ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис.2

Рис.2. Матрица первичного стратегического SWOT - анализа.

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет <субъективный фактор>, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии , которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. <Философия стратегии>, как правило, непосредственно связана с тем <видением> (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа . На рис.3. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис.3. Матрица корреляционного SWOT - анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы . Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, <разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций>. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено!

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт (<база знаний>) является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ)

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.

Таблица 2. Матрица возможностей.

Таблица 3. Матрица угроз.

Таблица 4. Составление профиля среды.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегайть пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное оборудование

В таблице 5 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

Таблица 5. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.
На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.
В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ как основа стратегического планирования

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Матрица-SWOT.

Проведя анализ внутренней среды кафе "Золотая рыбка", можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле "Сильные стороны организации" и в поле "Слабые стороны организации". После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле "Возможности внешней среды" и "Угрозы внешней среды". После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.2).

Составим парные комбинации "сила - возможность", "сила - угрозы", "слабость - возможность" и "слабость - угроза", которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

Таблица 2 Матрица-SWOT

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "Сила и возможность", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "Слабость и возможность", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "Сила и угроза", то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "Слабость и угроза", предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Выводы по второй главе

Анализ внутренней и внешней среды кафе "Золотая рыбка" позволил определить сильные и слабые стороны ее деятельности.

Следует отметить, что сильные стороны деятельности кафе "Золотая рыбка" делают его конкурентоспособным и позволяют занимать лидирующие места среди пермских предприятий общественного питания. Так как рынок услуг общественного питания является растущим и непредсказуемым (из-за непостоянства законодательства), кафе "Золотая рыбка" имеет возможность, разрабатывая и запуская новые меню, получить хорошую прибыль. Но компания имеет также и слабые стороны, к числу которых относится слабая политика продвижения товаров услуг, не высокий уровень профессионализма работников, малый охват территории.

Таким образом, анализ внутренней и внешней среды кафе "Золотая рыбка" указал на необходимость разработки системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана деятельности организаций.

Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия”.
P. Drucker

Как уже отмечалось в предыдущих публикациях, внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается, по нашему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

• где сейчас находится организация;
• в каком направлении она должна развиваться в будущем;
• как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент – “это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами “всех заинтересованных в его деятельности сторон”. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций”.

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции – настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды .

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур , которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию (“стратегических планов”), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

• мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,
• выработка решения и моделирование будущего состояния компании,
• разработка стратегического плана,
• контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Рис.1. Алгоритм стратегического управления.

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Как происходит этот процесс было подробно рассмотрено в предыдущей публикации.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению “стратегические цели – это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии”. Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей и консультантов занимающихся проблемой “миссии” компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или “коммуникативной” функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого “литературного” аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, “внутренняя структура”, которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на “мифотворческом” этапе осуществляется “свертывания” этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание – “миссию – образ”.

Именно “конструирование” миссии, а не просто выбор “корпоративного слогана”. позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что “нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации – потери от этого могут быть неисчислимы” (Э. Деминг). Поэтому во- многих случаях цели можно трактовать как желаемые “качественные” тенденции развития.

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем употреблять слово “стратегия”). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ , который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний “очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми “качественными” методами” (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу “качественного” стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths – силы; Weaknesses – слабости; Opportunities – возможности; Threats – угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации .

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем “количественного” анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации “навязать” неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного “оптимального” решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной “нулю”!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования , а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических “скачков”, изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании – в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти “стратегические решения” могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего “окружения компании”.

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS , что означает четыре группы внешних сил давления:

• Government – правительство;
• Economy – экономика;
• Technology – технология;
• Society – общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы ) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы )”.

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая “дихотомическая процедура” (dickotomia – (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой “дихотомические пары” (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации “крупным мазком”.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные:

• ВНЕШНЯЯ – ВНУТРЕНЯЯ
• СИЛА – СЛАБОСТЬ,
• ВОЗМОЖНОСТИ – УГРОЗЫ

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис.2

Рис.2. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа.

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет “субъективный фактор”, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии , которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. “Философия стратегии”, как правило, непосредственно связана с тем “видением” (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT – анализа . На рис.3. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис.3. Матрица корреляционного SWOT – анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы . Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней – самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, “разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций”. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено!

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт (“база знаний”) является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды. Специальные модули подобных программ как раз позволяют фиксировать, проводить мониторинг и сопоставлять SWOT-факторы влияющие на стратегические решения по выбору возможных направлений развития компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Сущность и отличительные черты стратегического планирования. SWOT- анализ

Усиление динамизма факторов внешнего окружения обусловило необходимость предвидения возможных изменений в перспективе, а следовательно и изменения подхода к планированию. Поэтому в 80-е годы на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование.

Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - в трактовке категории будущего. Так, долгосрочное планирование предполагает, что будущее предприятия может быть определено путем экстраполяции сложившихся тенденций роста. При этом руководство исходит из того, что будущие результаты деятельности улучшатся по сравнению с прошлым.

Система долгосрочного планирования предполагает формирование более высоких показателей развития предприятия по сравнению с достигнутым уровнем.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть непременно оптимистичнее прошлого. Из этого следует невозможность применения метода экстраполяции.

Стратегическое планирование – это процесс проектирования будущего состояния фирмы с учетом изменений во внешней среде.

Стратегическое планирование - процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее возможностями, что предполагает набор действий и решений по разработке и реализации стратегий.

В процессе стратегического планирования менеджерами решаются 4 основные задачи:

Создание эффективной системы адаптации к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения фирмы с ее окружением.

Распределение ресурсов, таких как фонды, технологический опыт и управленческие таланты.

Достижение эффективности внутренней координации деятельности подразделений при разработке и реализации стратегии.

Организация стратегического предвидения.

Процесс стратегического планирования предполагает формирование ответов на ряд вопросов:

Каков наш бизнес?

Где мы находимся в настоящее время?

Каковы сильные и слабые стороны нашего бизнеса?

Что препятствует и способствует достижению наших целей?

Что можно предпринять?

Что следует предпринять?

Насколько устойчива наша стратегия к стратегическим изменениям?

Особенности стратегического планирования:

Стратегическое планирование носит адаптивный характер, планы должны быть гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешнего окружения.

Стратегический план должен быть обоснован стратегической базой данных.

В стратегическом планировании широко используется принцип многовариантности.

Значение стратегического планирования проявляется в следующем:

Стратегическое планирование дает основу для принятия обоснованных управленческих решений.

Стратегическое планирование способствует снижению риска при принятии управленческих решений.

Стратегическое планирование способствует созданию единства между целями и ресурсами предприятия.

Процесс стратегического планирования. SWOT- анализ

Стратегическое планирование представляет собой стадию стратегического управления, состоящую из трех этапов:

Выбор направления и целеполагание.

Стратегический анализ и диагностика.

Формирование стратегического набора предприятия.

По Мэскону начальным этапом процесса стратегического планирования является этап выбора направления. По Виханскому - SWOT- анализ. Для предприятий, которые находятся на первоначальной стадии своего жизненного цикла и тех действующих, у которых возникла необходимость диверсификации своей деятельности процесс стратегического планирования должен начинаться с определения миссии и установления целей развития. Для большинства действующих предприятий первоначальным этапом процесса стратегического планирования является SWOT- анализ.

Рассмотрим этапы стратегического планирования.

1. Выбор направления и целеполагание

Эффективная разработка стратегии должна начинаться с определения направлений развития фирмы. Поэтому разработка миссии является ответственным этапом стратегического управления.

Миссия - это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм. Другие считают, что в миссии должен отражаться весь спектр параметров производственной системы предприятия. Так или иначе, миссию предприятия следует рассматривать как ту роль, которую оно играет на сцене своего бизнеса. Сцена бизнеса при этом определяется различными параметрами, особенностями рыночной ситуации.

Миссия предприятия – генеральная цель предприятия, выражающая причину его существования, его предназначение.

Миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции, услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия:

“Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами».

2. «Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда».

Миссия-политика – широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что в общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам:

«Мы хотим, чтобы Delta стала избранной Всемирной Авиалинией.

Всемирной , потому что мы собираемся остаться новаторской, агрессивной, этической и успешной компанией – конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслуживания клиентов. Мы будем продолжать искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией , потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это – авиаперевозки и сопутствующие услуги.

Избранной , потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов. Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый лучший сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу”.

Миссия-ориентация - концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы:

«Компания намерена не только конкурировать, но и развиваться, завоевывая свою долю рынка, предлагая частным лицам и учреждениям самый широкий круг товаров и услуг. Помимо страхования компания занимается банковским делом, предоставляет полный набор брокерских услуг – и это только несколько сфер ее диверсифицированной деятельности. Мы надеемся, что эти направления деятельности приведут к процветанию нашей компании на протяжении всего столетия».

Управленческая ценность миссии – выявление долгосрочного ориентира деятельности предприятия.

Выбор миссии осуществляет руководство предприятия. Она может отражаться в Уставе предприятия, бизнес-плане.

Управленческой практикой выработаны три группы правил для формирования миссии:

Требования к содержанию миссии:

миссия должна провозглашать ценности и убеждения предприятия;

в миссии должна отражаться сфера деятельности предприятия, рынок, на который фирма позиционируется;

в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей (продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить).

Требования к формулировке миссии:

миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;

формулировка миссии должна исключать возможность ее разного толкования.

Какой не должна быть миссия:

миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, от форм и методов его работы;

миссия не должна быть догмой для предприятия;

миссия не должна иметь конкретных указаний по срокам деятельности предприятия и различных процессов деятельности;

не должно быть слишком узкого и слишком широкого понимания миссии;

в формулировке миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли предприятия. Прибыль – это внутренняя проблема предприятия, и прибыль в качестве миссии существенно ограничивает набор альтернативных целей и направлений развития.

Задача менеджера при формировании миссии: своевременно выявлять момент пересмотра долгосрочного направления развития фирмы в результате появившихся возможностей или угроз в окружающей среде.

Значение миссии проявляется в следующем :

определяет причину и сферу существования;

объединяет усилия работников;

способствует пониманию и поддержке деятельности предприятия со стороны общественности.

После формировки миссии разрабатывается система целей предприятия. При этом используется многоцелевой подход, цели строятся по иерархическому принципу (дерево целей): стратегические цели конкретизируются тактическими и оперативными.

На выбор стратегических целей оказывают влияние следующие факторы:

философия руководства;

ресурсы предприятия (их объем и характеристика);

цели предприятия;

факторы внешней среды.

Выделяют четыре типа стратегических целей:

Цели, связанные с достижением финансовых показателей. Цели, связанные с достижением фирмой определенных размеров деятельности или определенного положения на рынке.

Цели, связанные с изменением сферы деятельности фирмы в отношении продукта.

Цели, связанные с изменением деятельности фирмы в географическом плане.

Области установления стратегических целей:

1. Рынок

доля рынка;

объем продаж на рынке;

освоение нового сегмента рынка.

2. Нововведения

совершенствование структуры управления;

разработка нового товара;

использование новой технологии производства товаров.

3. Трудовые ресурсы

повышение квалификации сотрудников;

подготовка руководящих кадров;

увеличение или уменьшение численности сотрудников предприятия.

Финансовые ресурсы

структура капитала;

снижение задолженности;

ускорение оборота капитала.

Материальные ресурсы

увеличение мощности предприятия;

увеличение емкости хранилищ, торговых площадей;

реконструкция, строительство новых предприятий.

Производительность

увеличение производительности труда работников;

Прибыльность предприятия

размер дохода;

размер прибыли;

размер дивидендов на акцию;

доход от инвестированного капитала.

Социальная ответственность

Могут устанавливаться цели по отношению к своим работникам (улучшение условий труда), а также цели, раскрывающие социальную ответственность перед всем обществом.

Путь достижения стратегических целей всегда является поступательным, а в определенные периоды даже обратным. В научной литературе по менеджменту путь достижения стратегических целей носит название «след хоккейной клюшки».

Сформулированные цели предприятия должны отвечать определенным требованиям :

должны быть адаптивными , т.е. должны пересматриваться в связи с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия;

должны быть конкретными и количественно измеримыми ;

ориентированными во времени (стратегические цели рассчитаны на 2-5 лет, тактические на 1-2 года, оперативные цели – до 1 года);

реально достижимыми и сбалансированными с возможностями предприятия;

взаимосогласованными и взаимоподдерживающими , то есть действия по достижению одной стратегической цели не должны препятствовать достижению другой.

Правила формулирования стратегических целей :

Стратегические цели должны начинаться с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении (разработать, улучшить, довести, повысить).

Необходимо оговаривать только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали «почему» и «как» это должно быть сделано.

Стратегическая цель должна быть утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Связь между стратегическими целями может быть комплементарной, индифирентной и конфликтной.

Комплементарная связь означает, что достижение одной цели будет способствовать достижению другой. Например, увеличение объема продаж будет способствовать увеличению прибыли предприятия; повышение конкурентоспособности товаров будет способствовать увеличению объема сбыта предприятия.

Индифирентная связь означает, что достижение одной стратегической цели не оказывает никакого влияния на достижение другой цели. Например, увеличение производительности труда не окажет никакого влияния на изменение структуры капитала предприятия.

Конфликтная связь проявляется в том, что достижение одной стратегической цели затрудняет достижение другой. Например, поддержка товарных запасов на уровне 1% от объема продаж не сможет обеспечить выполнение заказов в 2-х недельный срок.

Задача менеджера – не допускать возникновения конфликтных связей между стратегическими целями предприятия.

Эффективность достижения целей предприятия зависит от того:

насколько обоснованно они сформулированы;

как широко и полно о них проинформирован персонал;

как организовано стимулирование их практического осуществления.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление /пер. с англ./ - М.: Экономика, 2008.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Питер, 2007.

3. Антикризисный менеджмент /Под редакцией проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008. – 368 с.

4. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению (Под ред. Иванова Г.П.).- М.: Закон и право, ЮНИТИ. 2007.- 320 с.

5. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 175 с.

7. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика, 2006.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Главная » Финансовое » Аванс определение. Значение слова аванс