Специалиста ответственного за производственный контроль. Кто осуществляет производственный контроль

Позволяет устранить любые задержки или отклонения в ходе проектной реализации, назначая цельно-критический путь, устанавливая число ресурсов, чтобы выполнить работы.

Формирование графиков осуществляется с учетом ресурсной доступности. Возможно увеличение продолжительности выполнения, но вероятность нарушения дат основных вех, вероятно, будет сокращена.

Методика основывается на создании ключевых критических задач, удержании их сроков, итоговой даты проектного завершения. Между критическими работами выстраиваются логические связи, учитывая возможные ограничения резервных или других фондов. Неограниченность последних делает расчетные параметры схожими с PERT.

В случае недостаточности ресурсов следует установить околокритические рабочие процессы. Зачастую они продвигаются параллельно ключевой цепи, имея небольшие сроки. Такие сценарии развития, без должного внимания, могут превратиться в кризисные. Также необходимо установить критическую цепочку устанавливая взаимосвязи между вехами.

Использование этой методологии получило довольно широкое применение в сфере строительства. Основной характеристикой данной системы контроля и координации работ по проекту – являются четко очерченный проектный маршрут, сформированный наиболее продолжительными рабочими процессами. Критический путь задает срок реализации всего проекта в целом. Устанавливая важнейшие задачи, можно определить сроки завершения, дать оценку основным стадиям и проектным итогам вехам. Причем рассчитав длительность и запланировав все основные работы, стоит посмотреть правильность составления графика основываясь на логике. В диаграмме Ганта в основном подсвечиваются красный цветом, сигнализирующем о важности этапов и отдельных операций.

Любое отклонение от намеченных дат для работ полнокритического пути приводит к возрастанию продолжительности дальнейших рабочих операций. Если понадобится уменьшить общую длительность выполнения проекта, нужно сократить критические задачи.

Данная методология способствует проведению ежедневного сравнения запланированных и фактических параметров.

Стадии планирования при использовании критического пути:

– цели, ограничения;

– период времени, необходимый для производственного процесса;

– построение сетевого графического изображения;

– формирование диаграммного описания.

Методы управления проектами с макетированием макрособытий направлены на выявление и прогнозирование опасностей. Проведение проектного анализа с использованием методики Монте Карло и плана событийной цепи в виде диаграммы позволяет установить возможность определенных опасностей, уровень их влияния на проектное выполнение.

Наглядное изображение взаимосвязей окружающих явлений и проектных работ способствует формированию плана, которой предельно отражает действительность.

XP-Методы управления проектами предполагают тесные и партнерские отношения со стейкхолдерами, частые релизы, демонстрирует особенные черты небольших циклов развития. В ходе реализации данных принципов менеджмента на практике, группы концентрируются на партнерстве и результативности своей деятельности, формировании элементарных кодов для получения нужного качества, не допуская истощения и получения негативных итогов. Проект не имеет четкосформулированной конечной миссии. Цель определяется по ходу проекта. Можно провести сравнение с управляемой ракетой. Первый этап: Она запущена, еще не знает куда она полетит и какую траекторию выбрать. Самое главное произвести пуск. Цель для этого снаряда выбирается во время полета. Второй этап: координируется направление ракеты и постепенно намечаются приоритеты. Стадий корректировки может быть много. Принцип относится не только к программированию, но и ко многим Российским проектам.

Ключевая цель – процесс, направленный на производство неспешного и постоянного потока результатов в ходе продолжительной работы с целью их визуального отображения и выявления проблемных моментов на производстве. Осознание причины простоев и потери времени позволяет быстро повысить производительность.

Перед методологией стоит особая задача, заключающаяся в формировании ценностей высокого уровня и организации качественного подхода к реализации при минимизации всех ресурсов.

Метод направлен на уменьшение потерь, ликвидацию так называемых узких мест, сосредоточение на потребительских ценностных ориентирах и непрерывное улучшение производственного процесса.

Применение Lean позволит значительно снизить расходы, быстро исполнять работу в намеченные сроки, достигать необходимых результатов с минимальным участием как внутренних, так и привлеченных сотрудников.

Существенному улучшению производственного способа организации действий способствует объединение результативности методологии Lean с 6 сигма. Установив способы выполнения проекта в реальности, участники проектной группы ликвидируют утраты и концентрируются на формировании непревзойденного результата (конечной потребительской ценности).

Методология дает гарантию, что любой проект обоснован и нацелен на создание особой ценности. К планированию приступают, четко установив потребительские желания, получаемую выгоду и верно оценив расходы и ресурсы.

Совмещение планирования со стойкостью мероприятий с экологической точки зрения. Снижение расходов на энергию, рациональное использование издержек с минимизацией влияния предприятия на внешнюю среду. PRISM идеально подойдет желающим двигаться по «зеленой» дороге.

Гарантирует направленность проекта на неукоснительное соблюдение миссии организации. Перед запуском проекта в обязательном порядке проверяется на соответствие всем стратегическим планам организации.

При отрицательных результатах происходит корректировка стратегического видения компании и поставленных целей. Подобные способы проектного менеджмента хорошо зарекомендовали себя при реализации проектов в области реорганизации и администрировании в компании.

Первоочередной аспект в ходе реализации методологии придается продуктивности, сотрудничеству и концентрации, что позволяет добиться результата высокого качества в небольшой временной промежуток, быстро адаптируясь к изменениям.

Работа в группе происходит так называемыми рывками, благодаря чему достигается предельная эффективность. Также можно оперативно испытать новую итерацию, мгновенно фиксируя ошибки.

Повышение качества продукта и улучшение производственных показателей при уменьшении числа ошибок и недостатков. «6 сигма» свидетельствует, что более 99% выпускаемого продукта не имеет дефектов. При осуществлении проверки общих рабочих операций, вполне вероятно, что обнаружатся возможные улучшения или корректировки перед возникновением изъянов.

Принцип управления проектами по каскадной модели планирования подразумевает разделение рабочего процесса на несколько поочередных заданий с определенными задачами, окончание одной (или цепочки) задачи обычно является достигнутая веха или ключевое событие проекта. Участники исполняют задачи в регламентированной последовательности, перед началом нового задания, они завершают предыдущее. Детальное планирование говорит о подробной графической схеме и бюджетном размере. Виды графиков используемые в проектном управлении при помощи каскадной методологии – каслендарно-сетевые графики проектов (Диаграммы ганта)

Методы управления проектами имеют положительные и отрицательные стороны, выбор способа и применение зависят от ожиданий клиента, вида и содержания проекта.

Привлечение консалтинговых фирм в процесс зачастую существенно повышает шансы на успешную реализацию проекта.

Посмотрите также сравнение водопадного и agile метода планирования

В мире накоплен огромный опыт применения современных технологий управления проектами. Появление компьютерных программ способствовало преобразованию искусства управления проектами в науку, в которой имеются четкие стандарты, методы и технологии.

Компьютерные программы управления проектами используют для решения следующих основных задач:

структуризации и описания состава и характеристик работ, ресурсов, затрат и доходов проекта;

расчета расписания исполнения работ проекта с учетом всех имеющихся ограничений;

определения критических операций и резервов времени для исполнения других операций проекта;

расчета бюджета проекта и распределения запланированных затрат во времени;

Расчета распределения во времени потребности проекта

в основных материалах и оборудовании;

определение оптимального состава ресурсов проекта и распределения во времени их плановой загрузки;

анализа рисков и определения необходимых резервов для надежной реализации проекта;

определения вероятности успешного исполнения директивных показателей;

ведения учета и анализа исполнения проекта;

Моделирования последствий управленческих воздействий с целью принятия оптимальных решений;

ведения архивов проекта;

получения необходимой отчетности по проекту.

Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах - только пакет Microsoft Project установлен более чем на двух миллионах компьютеров.

На Российском рынке программных средств управления проектами представлены пакетами, сильно различающиеся своими функциональными возможностями и ценой. К недорогим программам (до 1000 долларов) можно отнести американские пакеты Microsoft Project, Time Line, CASuperProject, SureTrak. Разработчики этих программ особое внимание уделяют легкости использования и обучения.

Из профессиональных пакетов (до 15 000 долларов) на отечественном рынке представлен российский пакет Spider Project и американские Artemis Schedule Publisher, Primavera Project Planner, Open Plan, Artemis Project View. Эти пакеты ориентированы на широту функциональных возможностей управления 2 .

менеджер проекта и принцип формирования команды проекта

Менеджер команды проекта это единственное лицо, которое отвечает за все происходящее в проекте.

Менеджер команды проекта - это профессиональный управляющий, назначенный заказчиком (или другим участником проекта), который наделен полномочиями по управлению проектом и руководством командой проекта, отвечает за определение целей, методов их достижения и функционирование данной команды.

Управление проектом - это особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексной системной модели действий по достижению оригинальной идеи и направленный на реализацию этой модели 2 .

Менеджер команды проекта

Имеет уникальную, четко поставленную цель в каждом проекте Руководит проектом, существование которого ограничено во времени

Управляет временной командой, причем ее состав за время проекта

может изменяться, а участники - иметь двойное подчинение: менеджеру проекта и своему функциональному руководителю Обычно в подчинении команда разнопрофильных специалистов

Может не быть специалистом предметной области проекта

По окончании каждого проекта может оказаться «временно безработным» Карьера в основном «горизонтальная», рост состоит в управлении все более сложными, масштабными проектами

Главная мотивация - бонус, зависящий от результатов проекта

Значение менеджера команды проекта для реализации проекта

Менеджер проекта является ключевой фигурой в проекте, от его профессиональных знаний, опыта и мастерства зависит успех проекта. Всей работой по реализации проекта будет заниматься команда про-екта совместно с менеджером проекта. Желательно, чтобы менеджер проекта был назначен в самом начале проекта, чтобы он принимал участие в разработке устава проекта, первоначального плана проекта.

Приведем ряд определений, дающих представление о функциях и ответственности:

участник проекта, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта 1 . Менеджер команды проекта несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта.

руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности 2 .

лицо, ответственное за управление проектами. Менеджер команды проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с установленными сроками и с определенным уровнем качества.

Ключевые цели менеджера проекта: выполнить проектное задание; сформировать команду проекта и управлять ею; удовлетворить потребности участников проекта (в том числе и команды проекта). Все перечисленные цели связаны между собой, равноценно важны и менеджер команды проекта должен уделять равное внимание каждой из них.

Выполнить проектное задание. Предоставить заказчику продукт/ услугу к определенному сроку, установленному в проекте. Менеджер проекта должен подробно знать все инструменты и методы проектного управления и нести ответственность не только за достижение цели проекта, но и за уместность, этичность использования проектной технологии. Отправной точкой в управлении проектом является осознание цели проекта. Цель содержит в себе основную идею проекта и деятельность по его реализации в целом. Проектная команда, заказчик и спонсор должны достичь согласия относительно целей проекта.

Удовлетворить потребности участников проекта (в том числе команды проекта). Менеджер команды проекта должен выявить всех участников проекта, определить роли, которые они будут играть в этом проекте, выявить влияние каждой из сторон на успех реализации проекта и удовлетворить ожидания всех участников проекта.

Сформировать команду проекта и управлять ею. Менеджеру проекта за короткий срок необходимо подобрать нужных специалистов, сформировать из них эффективно взаимодействующую, мотивированную команду, способную справиться с поставленной задачей.

Основные обязанности менеджера команды проекта:

1. разрабатывает и согласует план проекта: календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций;

   обеспечивает исполнение плана проекта;

   решает вопросы привлечения ресурсов в проект;

   координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение

закрытие;

1. подбирает, подготавливает, мотивирует членов команды проекта,

   формирует организационную структуру проекта;

   определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;

   руководит командой проекта;

   отвечает за постоянный поиск совместно с командой оптимальных для проекта решений по соотношению прибыли и затрат;

   способствует формированию благоприятной атмосферы в команде проекта;

   способствует разрешению конфликтов;

   устанавливает все необходимые коммуникационные связи;

   обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

   поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие вопросы и обеспечивает получение необходимой ин-формации от него для качественного выполнения работ по проекту;

   контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту,­ прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;

   координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;

   обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта

другие обязанности.

Википедия описывает управление проектами как “дисциплина инициирования, планирования, исполнения, контроля и завершения работы команды для достижения конкретных целей и достижения конкретных критериев успеха”. Идея управления проектами приходит к нам с конца 19 века. Тем не менее, мы можем проследить наши нынешние концепции управления проектами с 1950-х годов.

Как многие из нас знают, Генри Гантт был одним из основоположников проектного управления. Посмотрите всю историю управления проектами в этой статье: . Все началось с создания диаграммы Ганта, популярной схемы управления проектом, название Ганта вам наверняка очень часто встречалось. Анри Файоль сформировал пять функций менеджмента – это предшественники наших нынешних пяти этапов управления проектом.

Еще одно средство для управления проектами, появилась в середине 20-го века. Возникла структура декомпозиции работ от Министерства обороны Соединенных Штатов как другой метод для управления проектами.

В то время как средства управления проектами широко распространены в космических, правительственных, технических и военных секторах, частные предприниматели только начали понимать преимущества работы организованы вокруг конкретных проектов. Появился явный способ управлять этими специальными проектами, и компании поняли, что координация и взаимодействие на всех уровнях, в бизнес-подразделениях, и в том числе разных областях знаний имеет огромное значение для общего успеха.

Что такое проект?

Бизнес-словарь определяет проект как “запланированный комплекс взаимосвязанных задач, которые должны быть выполнены за определенный период с определенными расходами и другими ограничениями”. Проектом может быть что-то внешнее или дополнение к для типичного рабочего дня сотрудников компании. Возможно, финансовые потребности или запрос клиента может стать катализатором для возникновения проекта.

Параметры проекта включают в себя достижение четкой цели, поэтому по своей природе, проекты включают в себя начало и конец для достижения уникального, конкретного результата. Это краткосрочное обязательство требует установленные сроки, четкие рамки, обозначенного бюджета и людских ресурсов, которые включают в себя проектная команда и менеджер.

Кто такой менеджер проекта?

Менеджер проекта – это человек, который ведет команду проекта, для совместного достижения цели проекта. Все, кто имеют должность “менеджер” имеют постоянные обязанности в течение всего срока его/её пребывания в компании в соответствии с трудовым кодексом РФ, а вот должность менеджера проекта является временной и служит только для достижения конкретной цели. Для любого конкретного проекта, в обязательном порядке, будет назначен руководитель проекта. Однако, если вы руководитель отдела или другой тип руководителя и проектное управление не входит в ваши официальные должностные обязанности, добавьте в вашем резюме строчку о базовых знаниях и навыках по проектному менеджменту – это будет только вам в плюс.

После успешного завершения запланированных проектом мероприятий, вы получите хороший толчок в развитии ваших эффективных навыков коммуникации и администрирования, которые всегда пригодятся вам в любой ситуации. Не все компании имеют штатных менеджеров проекта, и вы могли бы предложить руководству организации, свою кандидатуру для управления каким-либо специальным проектом. Подготовьтесь принять этот новый тип ответственности, таким образом, увеличив вашу значимость перед руководством компании. Ваша проектная команда может включать коллег, приглашенных из других отделов. Лично для вас, этот тип деятельности может внести долю популярности внутри вашей фирмы, повышая вероятность получения премии или поощрения. В дополнение к личному и карьерному росту вы получите хороший опыт в чем-то новом для Вас. Также вы получаете определенные выгоды, подчеркивая, что проектная деятельность не только может удовлетворить потребность в вашем профессиональном развитии, но и поможет увеличить прибыль компании (как финансовую, так и нематериальную).

Если ваша компания имеет внутреннюю систему обучения, онлайн-курсы, или возмещает затраты на специальный курсы, рассмотрите вопрос о проведении некоторого обучения в области управления проектами. Сейчас довольно много сайтов которые предлагают бесплатное онлайн образование. Если вы намерены развиваться в этом направлении, то начните с азов стратегического планирования, построения бизнес процессов, финансового анализа, маркетинга и управления изменениями. Это дополнительное образование может помочь вам быть более подкованным, когда вы вызываетесь в новые проекты. Если управленческие характеристики специалиста, в основном, включают в себя знания в области управления временем, организационные и коммуникативные навыки, то управление проектами требует особого внимания к управлению ресурсами, результатам и административным коммуникациям. Тонкая настройка этих личностных качеств может обеспечить возможности для карьерного роста.

Как выбрать лучшего менеджера проекта, чтобы избежать провала?

Выбор лучшего менеджера проекта для работы может означать успех или провал проекта. Проектный менеджер играет решающую роль в продвижении любого проекта от концепции до завершения. Он или она должны иметь как технический опыт, умение организовать выполнение каждой задачи, которая входит в состав стратегии проекта. Иначе в результате будут лишь критические ошибки в пропущенных ключевых задачах, зря потраченное время и деньги.

Руководитель команды должен иметь сильные навыки критического мышления, для того, чтобы предвидеть все риски, и обладать умениями создать превентивные меры для решения возникших ситуаций. Менеджер проекта должен быть способен сформулировать задачи каждого участника команды и установить четкие взаимосвязи. Успешный менеджер проекта является лидером, имеет хорошие коммуникативные способности, способен к грамотному разрешению конфликтов, обладает навыками управления временем и критического мышления.

Все больше и больше менеджеров проекта находятся в постоянном поиске совершенного программного обеспечения для управления проектами. В этом есть смысл ведь в конце концов, руководители проектов – это люди, которые будут использовать софт на повседневной основе. Они имеют свое собственное мнение о том, что программное обеспечение должно делать и как это может помочь им управлять своими проектами.

Если вы находитесь в поиске инструмента для проектного управления, то эти статьи помогут вам определиться:

• Топ программ для управления проектами

Вы можете использовать пять этапов управления проектами, чтобы успешно реализовать проект.

Фаза инициации – этот этап включает в себя формальный старт проекта и его масштабное описание. Документация вашего первого этапа будет включать: вашу концепцию реализации проекта, описание хода проекта, которое включает в себя задачи, основанные на целях проекта, а также детали желаемого результата. Как только вы получите одобрение, подготовьте ваши предложения по всем мероприятиям, в том числе и ваши описания и расчеты рисков.

Фаза планирования – руководитель проекта формулирует наилучшую стратегию для команды, для достижения цели клиента. Он может упасть на руководителя проекта, чтобы выбрать его/ее команды, кроме изъятия других ресурсов. Устанавливая сроки, график и линий связи также происходят на этом этапе.

Фаза реализации (выполнения работ) – менеджер проекта особо фокусирует свое внимание на этот этап. Он/она будет осуществлять и контролировать все виды деятельности, которые выдают результат, зафиксированный в плане проекта. Подготовка к этому этапу занимает большую часть времени, ресурсов и энергии.

Фаза контроля – выполнение и контроль происходят одновременно. Менеджер проекта контролирует и координирует работу команды, удостоверившись, что прогнозируемые показатели этапа планирования становится реальностью.

Фаза закрытия – в течение этой последней стадии, руководитель проекта будет способствовать выработке каких-либо административных задач, формированию отчетности, корректировке документации и представления полученных результатов руководству предприятия. Скорее всего, главные приоритеты вашего клиента будут включать время затраченное на достижения поставленных целей и уложилась ли ваша команда в рамки бюджета.

Пять этапов процесса управления проектом, дополняются еще несколькими другими областями знаний, с которыми каждый руководитель проекта должен быть знаком. В PMBoK (свод знаний по управлению проектами) есть 10 областей знаний. И то, что каждый менеджер должен иметь базовые знания в этих 10 темах – жизненная необходимость. Однако, руководители проектов должны уделять особое внимание каждому конкретному проекту, который включает в себя уникальные цели, соблюдение жестких сроков и наличие ограниченного количества ресурсов.

Реализация проекта – это область знаний, которая содержит все 5 этапов проекта. В ходе реализации, вы будете разрабатывать план, оценить риски и вносить необходимые коррективы по мере выполнения проекта, и все это необходимо для обеспечения успешного выполнения поставленных задач.

Требования – контекст описывает ожидания заинтересованных сторон. Качественное определение реального желаемого результата вашего проекта является основополагающим принципом для вашего успеха в качестве менеджера проекта.

Время – говорят, время решает все, и удержание вашего проекта в нужных временных рамках имеет первостепенное значение. Управленческий опыт поможет вам распределить задачи и установить соответствующие этапы проекта, чтобы уложиться в сроки и успешно использовать ресурсы.

Стоимость – процессы управления затратами происходят на протяжении всего проекта. Правильная оценка всей предполагаемой стоимости проекта и осуществление контроля над расходами в процессе реализации проекта поможет вам и вашей команде остаться в рамках бюджета.

Качество – определение того, что ваш ПЛР (продукт/услуга/результата) соответствует ожиданиям клиента – является вашей основной целю. Ваш проект всегда будет успешным, если ваш результат является ничем иным, чем то, что клиент и/или заинтересованные стороны требуют.

Закупки – зачастую бывает так, что вам могут понадобиться услуги, которые будут способствовать достижению результатов вашего проекта, которые находятся вне компетенции вашей проектной команды. Вы должны знать, как планировать такие ситуации, выбрать внешнего поставщика и заключить выгодный договор.

Человеческие ресурсы – вам как руководителю проекта придется хорошенько потрудиться, чтобы качественно собрать команду проекта из всех сотрудников вашей компании, и, возможно, привлечь также внешних подрядчиков. Независимо от размера проекта, вы должны знать, как скоординировать и управлять своей командой.

Коммуникации – не только отчеты, а предоставление важной и нужной информации. Вы должны знать, как и когда представить информацию по проекту.

Управление рисками – даже самые лучшие планы никогда не приходят без сучка и задоринки. Необходимо знать, как следует выявлять и оценивать те вещи, которые могут сорвать проект. Путем постоянного планирования, реагирования и мониторинга, вы можете уменьшить задержки и расходы.

Управление заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны – это люди или организации, вовлеченные в проект. Вы должны знать, как создать взаимодействия и подходы к управлению для вовлечения заинтересованных сторон в результатах проекта.

Подведение итогов

Успешное и эффективное внедрение изменений – это работа менеджера проекта. Каждый проект включает в себя конкретный промежуток времени, в течение которого ваша команда выполняет многочисленные мероприятия. Ваша цель – удовлетворить потребность клиента, будь то внутренние или внешние, вовремя достигая ключевых целей и вех и при этом оставаясь в рамках бюджета. Опыт в планировании, мониторинге и предоставления поддержки вашей команде является ключом к успешной реализации проекта.

Аккредитации в области управления проектами

Профессионал в управлении проектами (PMP) – это международно признанный профессиональный статус, предлагаемый Институтом управления проектами (PMI). В настоящее время насчитывается около 700 тысяч активных сертифицированных Project Manager Prefessional и в 210 странах по всему миру. Экзамен основан на знаниях по управлению проектами PMBoK.

Руководство PMBoK включает в себя лучшие практики и является отраслевым стандартом для всех областей проектного управления. Последний PMBoK представляет хорошую основу для каждого серьезного профессионала по управлению проектами или для людей, работающих в других управленческих сферах, которые видят важность и значение практики проектного управления в их работе или карьере.

Управление проектами - в соответствии с P2М - сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

История

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Классическая форма Тройственной Ограниченности

• Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество. Метод PERT , Метод критического пути ,
• Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Гибкая методология разработки
• Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок. Классические методы PMBOK , во многом опирающийся на модель водопада
• Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
• Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:
  • Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2
  • Акцент на взаимодействие процессов . Метод Process-based management

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика , исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности .

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов , оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

• Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK : «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству» . То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
• Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM , частично управление программами , направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен» . Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
• Сбалансированные, например PRINCE2 : «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям - бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости» . Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика .

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Процедуры управления проектом

Международный стандарт управления проектами ISO 21500:2012

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization ISO ввели в действие стандарт ISO 21500 , который был построен на базе модели PMBOK . Принятие стандарта ISO 21500 в действие сопровождалось фактически передачей приоритета стандартизации от PMI к ISO.

В соответствии с гражданским законодательством большинства стран Евросоюза, а также России, все остальные стандарты на территории Европы являются подчиненными относительно ISO 21500:2012 и в случае любых разночтений с официальным стандартом, подчиненные стандарты в указанных различиях являются "ничтожными". В России указанное правило закреплено в Статье 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации.

• Определение требований к проекту
• Постановка чётких и достижимых целей
• Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
• Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

IPMA

• Системное представление Управления проектами IPMA

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

• Начало проекта (SU).
• Запуск проекта (IP).
• Планирование проекта (PL).
• Управление проектом (DP).
• Контроль стадий (CS).
• Контроль границ стадий (SB).
• Управление производством продукта (MP).
• Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

• Выработка концепции (Envisioning)
• Планирование (Planning)
• Разработка (Developing)
• Стабилизация (Stabilizing)
• Внедрение (Deploying)

План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

• Содержание и границы проекта
• Ключевые вехи проекта
• Плановый бюджет проекта
• Предположения и ограничения
• Требования и стандарты

Стандарты управления проектами

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

Национальные стандарты управления проектами:

• ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)
• ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)
• ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)
• NASA Project Management (США)
• BSI BS 6079 (Великобритания)
• APM Body of Knowledge (Великобритания)
• DIN 69901 (Германия)
• Hermes method (Швейцария)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
• South African NQF4 (ЮАР)
• CEPM (Индия)
• PROMAT (Южная Корея)

Стандарты с расширенной географией применения:

• PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
• ISEB Project Management Syllabus
• Oracle Application Implementation Method (AIM)

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
• НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)
• NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Программное обеспечение для управления проектами

• продукты, ориентированные на автоматизацию услуг:
  • ARTA Software - система ARTA Synergy
  • Epicor Software
• системы управления проектами и задачами:
  • Bontq - система управление проектами и отслеживания ошибок.
  • Cerebro - система управления проектами в аудиовизуальной сфере.
  • Easy Projects .NET - система для управления проектами, написанная на .NET .
  • eGroupWare - бесплатное ПО для управления проектами.
  • GanttProject - маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами. [значимость факта? ]
  • Kommandcore - платный многопользовательский веб-сервис по управлению проектами, предназначен в первую очередь для руководителей проектами, основан на методологии гибкой разработки.
  • OpenProj - бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project.
  • Clarizen - облачная система управления проектами, персоналом, бюджетом
  • PayDox - система управления документами, задачами и совместной работой сотрудников.
  • Project Kaiser - веб-ориентированная система управления проектами и задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей.
  • ProjectMate - Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг - начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом).
  • Redmine - бесплатный многопользовательский веб-сервис, ориентированный на специфику IT-проектов и разработчиков.
  • TeamLab - система для управления проектами, документами и совместной работы.
  • TrackStudio Enterprise - система управления задачами. Есть экспорт в MS Project.
  • Trac - инструмент управления проектами и отслеживания ошибок в программном обеспечении.
  • Web2Project - открытое бесплатное веб-приложение для управления проектами (проект основан на коде dotProject).

Методологии управления проектами

Методология PMI , сформулированная в виде стандарта PMBOK , базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех - цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Литература

• Стэнли Э. Портни. Управление проектами для "чайников" = Project Management For Dummies. - М .: «Диалектика», 2006. - С. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
• Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. - М .: «Академия АйТи», 2004. - С. 472. - ISBN 5-98463-002-3
• Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - «КУДИЦ-ПРЕСС» , 2008. - С. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
• Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. - «ВЕРШИНА» «М» , 2006. - С. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
• Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря . - М .: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - С. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
• Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. - «Бином» «Москва» , 2005. - С. 517. - ISBN 5-94774-234-9
• Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. - Омега-Л «Москва» , 2008. - С. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010.

С чего все начиналось? Что такое проект? Что такое управление проектами? Кто такой управляющий проектом? Какими знаниями, умениями и навыками он должен обладать? Кто работает над проектом? Где можно получить необходимые знания об управлении проектами?

В основе дисциплины управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Первоначально метод был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно и независимо в ходе реализации заказа военно-морских сил США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис». Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения работ. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор).

В современном же быстроменяющемся мире организации, которые на практике применяют методы управления проектами, имеют конкурентное преимущество перед теми, кто работает «по наитию». Поскольку конкуренция становится либо основанной на времени, либо основанной на стоимости, либо основанной на качестве. А это и есть основные параметры, которые исследуют методы и средства для управления проектами. Таким образом, исходя из исторических предпосылок и современного состояния методологии управления проектами, можем дать несколько основных определений проекта.

Проект - это совокупность действий, направленных на достижение цели , в рамках ограниченного бюджета , в срок и с надлежащим качеством .

Проект – временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. (PMBOK 5).

Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени и завершаются к определенному сроку. То есть они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и окончание. Проект заканчивается, когда достигнуты все его цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого разрабатываются графики, показывающие время начала и окончания работ, составляющих проект.

По определению любой проект уникален. Иначе это некоторый вариант производства, для которого есть свои подходы в управлении. Степень уникальности проекта может сильно варьироваться. Если компания занимается строительством жилых домов определенного типа и возводит двадцатый по счету дом, степень уникальности такого проекта невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати. Однако специфика заключается в расположении дома, типе грунта, выборе поставщиков, подрядчиков, материалов и технологии выполнения работ.

Если же компания разрабатывает новый лекарственный препарат, технический прибор или оборудование, она, безусловно, имеет дело с уникальной задачей. В таком проекте и его реализации имеется гораздо больше факторов риска и неопределенности.

Независимо от уникальности проекта, для его успешного выполнения и достижения поставленных целей необходимы планирование, координация, учет и контроль параметров проекта. Его руководитель должен обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три параметра: сроки, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием. Их также можно назвать основными ограничениями, в рамках которых реализуется проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы календарно-сетевого планирования. Для управления денежными ограничениями используются методы бюджетирования, стоимостного и финансового анализа. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы планирования трудовых, нетрудовых и материальных ресурсов, средства мотивации. Для управления результатами проекта существует специальная система менеджмента качества.

Итак, руководитель проекта отвечает за основные аспекты реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. Все эти три параметра взаимосвязаны между собой, изменение сроков определенно повлияет на стоимость и качество результата. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Сокращение бюджета так же может привести к потере качества выполнения работ или вообще изменению состава работ, что в свою очередь повлияет и на сроки выполнения.

Какие знания, опыт, навыки и, наконец, привычки нужны руководителю для успешного управления проектами? Прежде всего, это:

1. знания, умения и навыки в отрасли и направлении, к которой относится проект. Эту компетенцию специалист, как правило, получает в вузе, затем необходимый опыт приобретается во время работы на предприятии, навыки передаются через наставничество и отраслевые институты повышения квалификации.
2. навыки общения и коммуникаций для работы с командой проекта, участниками проекта и другими заинтересованными сторонами, так называемыми стейкхолдерами. Работая в управлении проектами, полезно знать английский язык, так как многие термины не имеют русских аналогов, особенно в договорных и финансово-экономических разделах.
3. компетенции в области управления проектами, знания особенностей проектной деятельности, принципов управления проектами, основные теоретические сведения по управлению проектами. Полезно, а иногда и жизненно необходимо состоять в профессиональных сообществах, быть готовым подтвердить и постоянно повышать свою квалификацию.

Конечно, одному руководителю проекта тяжело было бы детально планировать и контролировать все параметры проекта, а так же других его элементов(закупки, поставки, документы и т.п.). Поэтому руководителю помогает команда проекта, состоящая из подготовленных специалистов. Для каждого из базовых процессов управления проектами свой специалист: планировщик, технолог, специалист по договорному обеспечению, специалист по закупкам, специалиста по ресурсам, юрист, бухгалтер, сметчик, экономист, плановик и другие. К участнику проекта предъявляются вполне обычные, если не стандартные, требования, которые обычно предъявляются к лицам, принимающим решения, то есть истинным руководителям. Он должен обладать высокой квалификацией в основной профессии и разбираться в особенностях проектной деятельности, иметь предрасположенность к командной работе, быть стрессоустойчивым и готовым к нестандартным ситуациям, уметь быстро реагировать на изменения.

При желании всему этому можно научиться. Пройти специальную подготовку в области управления проектами можно на курсах и тренингах Университета управления проектами. Получить знания Вам помогут курсы по методологии и инструментарию управления проектами, повысить квалификацию специальные авторизованные программы различной продолжительности. Навыки работы в проектах, основанные на собственном опыте и мировой практике проектной деятельности можно приобрести, участвуя в мастер-классах и деловых играх Университета. Если Вы выбираете вуз, который мог предоставить такого рода обучение уже студентам, то Университет совместно с кафедрой Экономики и организации городского строительства обучает студентов по специализации «Управление Проектами».

То есть, чтобы не погрязнуть в трясине неопределенности и рисков проектной документации, противодействовать хаосу поставок, договариваться и действовать в рамках контрактных обязательств, а не по понятиям... надо управлять проектами!

Курсы по методологии

Проектная форма организации деятельности становится эффективной, если в основе лежит методология, непротиворечащая основам проектной технологии, а также соответствующая уровню зрелости, виду деятельности и стратегии предприятия. Поэтому для каждого предприятия разрабатывается своя корпоративная система управления проектами с учетом уникальной компетенции его сотрудников. Для работы в такой системе нужны соответствующие знания, опыт, навыки работы в проектах и умение использовать стандарты, ставшие основой любой методологии, а именно, стандарты PMI (Project Management Institute, USA), IPMA (International Project Management Associasion), ИСО 9000, 10006:2003, ANSI/PMI 99-001-2000, методические разработки ведущих поставщиков программного обеспечения, таких как Primavera Systems. Овладение необходимыми нормами предполагает: Обучение, Переподготовку, Тестирование, регулярный
Аудит, Участие в специализированных конференциях, семинарах и деловых играх по управлению проектами.

Наши курсы по Методологии и курсы для Руководителей научат Вас:

• использовать общепризнанные стандарты и профессиональную терминологию для эффективного взаимодействия в проектной команде
• адаптировать ПО под конкретные задачи проектного управления (на основе Primavera)
• применять методологию проектного управления в Ваших системах

Курсы по инструментарию

Программное обеспечение Primavera разрабатывается и применяется с учетом современной Методологии управления проектами и требований Практики. Базовые модули ПО Primavera и их расширения (PM.contract , PM.procurement , PM.cost engineering , PM.time management), адаптированные под российскую специфику, служат основой для создания корпоративных систем управления проектами с учетом любой ролевой специализации (управляющие и EPCM-компании, заказчики-застройщики, генподрядчики и т.п.) и отраслевой специфики (компании ведущих отраслей России, инжиниринговые компании, проектные институты и т.д.)

На наших курсах по Практике Вы:

• освоите инструменты и технологии управления проектами
• отработаете практические навыки по созданию информационной системы средних и крупных проектов
• сделаете эффективными Ваши проекты не только в теории инвестиционного и бизнес-планирования, но и на практике управления проектами

Главная » Собственность » Специалиста ответственного за производственный контроль. Кто осуществляет производственный контроль