ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОТДЕЛА ПРЕДПРИЯТИЯ..........................................................................................................6

1.1. Сущность понятия «бизнес-процесс» и его компоненты.................................6

1.3. Теория реинжиниринга бизнес-процессов.......................................................10

1.2. Методика применения функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов....................................................................................................................16

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОТДЕЛА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ ОАО «МЕТАЛЛУРГРЕМОНТ».........................................................................................26

2.1. Характеристика ОАО «Металлургремонт».....................................................26

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.....................30

2.3. Функционально-стоимостной анализ и реинжиниринг бизнес-процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» и разработка рекомендаций по оптимизации деятельности отдела...........................................................................54

2.4. Оценка экономического и организационного эффекта от внедрения предлагаемых рекомендаций....................................................................................69

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................................81

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.........................................................................................84

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Для успешной деятельности в условиях рынка организации необходимо: эффективное использование имеющихся ресурсов (технологий, внеоборотных активов, капитала, персонала, информации); выявление внутренних резервов, в частности, и в сфере управления. Одним из таких методов является функционально-стоимостный анализ (или ФСА). С его помощью возможно упрощение системы управления, повышение эффективности управления, уменьшение накладных расходов и т. д.

Под функционально-стоимостным анализом понимают метод комплексного системного исследования стоимости и характеристик продукции, включая функции и ресурсы, задействованные в производстве, деятельность по продаже, доставке, технической поддержке, оказанию услуг, а также по обеспечению качества. Данный метод направлен на оптимизацию соотношения между качеством, полезностью функций объекта и затратами на их реализацию на всех этапах его жизненного цикла.

Актуальность данной работы заключается в том, что в настоящее время ФСА в совокупности с концепцией реинжиниринга бизнес-процессов становится одним из основных инструментов менеджмента направленного на оценку, разработку рекомендаций и текущую корректировку внутриорганизационных процессов предприятия. О важности изучения данной методики и о большом интересе к этой теме со стороны исследователей свидетельствует большое количество статей, посвященных данному вопросу в экономико-управленческой литературе ипериодических. Большой вклад в развитие теории ФСА в нашей стране внесли Кибанов А. Я., Рыжова В.В., Карпунин М. Г., Майданчик Б. И., Моисеева Н.К., Родкина Т.А., Панков В.А., Ковалевский С.В., Бывшев А.П., Щербаков В.А., Шаронов В.И. и др. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов рассматривается в работах зарубежных и отечественных ученых: Вендров А.М., Шеер А.В., Робсон М., Уллах Ф., Репин В.В., Елиферов В.Г., Абдикеев Н.М., Данько Т.П. и др.

В большинстве научных материалов ФСА рассматривается как метод анализа именно функций управления (или управленческий ФСА). Сущность функционального подхода заключается в рассмотрении объекта не в его конкретной форме, а как совокупности функций, которые он должен выполнить. Однако применение данного метода этим не ограничивается. ФСА является также полезным инструментом в области управления себестоимостью продукции, так как основывается на концепции пооперационного расчета затрат.

Как и любой другой вид анализа, применение ФСА для характеристики объекта начинается с комплексной оценки предприятия (финансового состояния, организационной структуры, определения критериев и показателей оценки объекта и т.д.). Рациональное использование данного метода позволяет выявить необходимые резервы предприятия - ключевой фактор успеха успешной рыночной деятельности.

Цель выпускной квалификационной работы - проанализировать деятельность отдела материально-технического снабжения (далее ОМТС) ОАО «Металлуремонт» в рамках процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» и разработать мероприятия по повышению эффективности управления затратами на его реализацию. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить и систематизировать теоретические положения, характеризующие понятие «бизнес-процесс» и его компоненты, а также алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов;

изучить теоретические основы применения функционально-стоимостного анализа;

провести оценку финансово-хозяйственного состояния ОАО «Металлуремонт», оценить эффективность управления организацией;

выявить особенности организации деятельности отдела материально-технического снабжения ОАО «Металлургремонт» в рамках процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчиками»;

оценить стоимость реализации процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчикам» - центральный аспект деятельности ОМТС ОАО «Металлуремонт»;

выявить возможные резервы при осуществлении функций ОМТС ОАО «Металлуремонт» в рамках рассматриваемого процесса;

определить экономический и организационный эффект при реализации предлагаемых рекомендаций.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ОМТС ОАО «Металлуремонт».

Предмет исследования выпускной квалификационной работы - система управления процессом расчета с поставщиками и подрядчикам.

Для комплексной оценки предприятия и реализации методик, направленных на решение вышеперечисленных задач, используются следующие нормативные документы и источники:

специализированная литература по моделированию и классификации бизнес-процессов, функционально-стоимостному анализу, реинжинирингу бизнес-процессов, анализу хозяйственной деятельности и специфике предприятия;

годовая и ежеквартальная бухгалтерская отчетность ОАО «Металлуремонт»;

регламентирующая документация в сопровождении к процессу «Расчеты с поставщиками и подрядчикам»;

должностные инструкции и положение об ОМТС ОАО «Металлуремонт» и др.

Методы, используемые при анализе: функционально-стоимостной анализ, процессный анализ, вертикальный и горизонтальный анализ, расчет количественных и качественных показателей, факторное моделирование, экспертные оценки,метод сравнения, интервьюирование, фотография рабочего дня, функциональная модель оценки менеджмента.

1. Теоретические основы анализа бизнес-процессов отдела предприятия

1.1. Сущность понятия «бизнес-процесс» и его компоненты

Современная организация в контексте функционально-процессного подхода рассматривается как совокупность специализированных отделов, и в то же самое время - как деятельность по реализации процессов. Данное представления об организации в области научных теорий и практических методик менеджмента на нынешнем этапе развития «управленческой мысли» образует ряд существенных противоречий между организационной структурой предприятия и задачами конкретного подразделения, а именно:

ограниченность связей между отделами;

борьба между подразделениями за сферы влияния внутри организации;

субоптимизация подразделений в области своей ответственности, и, как следствие, - конфликт целей и конфликт действий.

Анализ подобных и некоторых других проблем позволил создать основу для внесения изменений, которые произошли за последние несколько лет. В настоящее время предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов . Данное представление базируется на утверждении, что каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя:

Рис. 1. Модель «Поставщик-процесс-потребитель»

Преимущества данного подхода:

концентрация на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в организационных процессах;

при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать фрагментарного распределения ответственности;

управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и потребляемых ресурсов;

при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации;

Понятие бизнес-процесс можно определить по-разному (см. Приложение 1), но в сущности все определения данного термина можно свести к следующему:

Это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей .

Бизнес-процесс может рассматривается пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций .

Основными элементами инжиниринга - методики построения бизнес-процессов в организации, являются следующие:

Владелец бизнес-процесса (формально ответственное лицо, управляющий бизнес-процессом)

«Вход» и «Выход» бизнес-процесса - соответственно, преобразуемый ресурс и результат бизнес-процесса.

Документооборот - система документального обеспечения деятельности организации (должностные инструкции, регламенты работы отделов и др.)

Модель - графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность .

Показатели бизнес-процесса - количественные и/или качественные парамет­ры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) - субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть :

а) внутренний - находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

б) внешний - находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) - часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса (описание бизнес-процесса) - документ, описыва­ющий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы - информация (документы, файлы), финансы, материалы, персо­нал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необхо­димые для выполнения бизнес-процесса.

Функция - направление деятельности элемента организационной структу­ры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Совокупность рассматриваемых основных элементов категории»бизнес-процесс» в их взаимосвязи можно представить в виде следующей схемы:

Рис. 2. Концептуальная схема управления процессом

Важным шагом структуризации деятельности любой организации являются выделение и классификация бизнес-процессов. По отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги можно выделить следующие классы процессов :

Основные процессы;

Обеспечивающие процессы.

Ключевую роль при построении системы бизнес-процессов в организации играет создание «бизнес-модели», то есть формализованного (графическое, табличное, текстовое, символьное) описания бизнес-процессов, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия. Для моделирования бизнес-процессов используется несколько различных методов, основой которых являются как структурный, так и объектно-ориентированный подходы к моделированию.К числу наиболее распространенных методов относятся :

Метод функционального моделирования SADT (IDEF0);

Метод моделирования процессов IDEF3;

Моделирование потоков данных DFD;

Метод ARIS;

Метод Ericsson-Penker;

Метод моделирования, используемый в технологии Rational Unified Process.

АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ В ЗАО «ДЕБОРА»

Краткая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «ДЕБОРА» было создано 25 сентября 2004 года решением собрания учредителей от 21 сентября 2004 года. Правовое положение ЗАО «ДЕБОРА» (его правоспособность) определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Уставом, учредительным договором, другими нормативными документами.

Учредителями ЗАО «ДЕБОРА» выступают физические лица, граждане РФ: Филонов П.С., Соловьев Р.Р., Вершинина О.В., Ершова Л.В. ЗАО «ДЕБОРА» является предприятием, работающим с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей .

Предметом деятельности общества является: торговая деятельность, а именно розничная торговля непродовольственными товарами. Главной задачей ЗАО «ДЕБОРА» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов персонала и интересов собственников имущества предприятия .

Основными видами деятельности, зарегистрированными в Уставе, являются:

• - розничная торговля товарами народного потребления;
• - организация и эксплуатация сети магазинов;
• - оказание содействия при расчетах, проведение взаимозачетов между предприятиями.

ЗАО «ДЕБОРА» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках, круглую печать со своим полным фирменным наименованием и указанием места нахождения, вправе иметь эмблему, штампы, бланки и товарный знак, иные реквизиты.

Общество действует на принципах полного хозяйственного расчета, несет ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами по заключенным договорам, перед государственным бюджетом и банками согласно действующему законодательству.

Прибыль Общества образуется из выручки от реализации товаров и оказанных услуг за минусом материальных и приравненных к ним затрат. Из полученной прибыли производится отчисление в бюджет согласно действующего законодательства. По итогам работы предприятия за год оставшаяся часть чистой прибыли распределяется между Учредителями Общества пропорционально их долям в уставном капитале. Порядок и сроки выплаты прибыли определяются общим собранием Учредителей при утверждении годового отчета.

В собственности ЗАО «ДЕБОРА» находятся два розничных магазина: магазин бытовой химии «ДЕБОРА» и магазин косметики и парфюмерии «Косметика». ЗАО «ДЕБОРА» имеет обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Местоположение Закрытого акционерного общества «ДЕБОРА»:

юридический адрес: город Тула, ул. Оборонная, д. 63;

почтовый адрес: город Тула, ул. Оборонная, д. 63.

Уставный капитал Общества образуется за счет вкладов его учредителей. На момент государственной регистрации 100% уставного капитала оплачено денежными средствами.

Уставный капитал ЗАО «ДЕБОРА» составляет 100000 рублей и разделен на 200 акций равной номинальной стоимости. Номинальная стоимость одной акции составляет 500 рублей.

В Уставный капитал Общества могут быть внесены земельные участки, здания, сооружения, оборудование, ценные бумаги и другие материальные ценности, а также денежные средства, представляемые Акционерами.

В формировании уставного капитала участвуют:

Филонов П.С. - 80 акций;

Соловьев Р.Р. - 60 акций;

Ершова Л.В. - 40 акций;

Вершинина О.В. - 20 акций.

ЗАО «ДЕБОРА» самостоятельно определяет направления, и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.

Резервный фонд общества составляет 20% Уставного капитала и предназначен на покрытие убытков. Размер ежегодных отчислений в резервный фонд составляет 10% от чистой прибыли.

Расходование резервного фонда производится по решению Дирекции ЗАО «ДЕБОРА» и не может быть использовано для других целей.

Дивидендом является часть чистой прибыли, распределяемая среди учредителей ЗАО «ДЕБОРА» пропорционально числу акций, находящихся в их собственности. Размер дивиденда в расчете на одну акцию определяется общим собранием учредителей по предложению Дирекции.

Высшим органом акционерного общества является общее собрание акционеров, которое рассматривает отчеты по деятельности общества, устанавливает размер дивидендов, решает другие наиболее важные вопросы. В зависимости от числа приобретаемых акций акционеры имеют различное количество голосов.

Оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность акционерного общества осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Финансовые результаты деятельности акционерного общества определяются на основе годового бухгалтерского баланса. По месту нахождения ЗАО «ДЕБОРА» ведется полная документация в объеме, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности акционерного общества осуществляется избранным ревизором собранием в соответствии с уставом и порядком его деятельности. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности осуществляется по итогам деятельности акционерного общества за полугодие и за год, а также в любое время по инициативе ревизора, или по решению общего собрания акционеров в случае необходимости.

Порядок реорганизации и ликвидации ЗАО «ДЕБОРА» определен Уставом акционерного общества.

В дипломной работе описана деятельность магазина «ДЕБОРА». Для открытия магазина «ДЕБОРА» был разработан бизнес-план на 2008-2010 годы.

Магазин «ДЕБОРА» можно проклассифицировать по ряду существенных признаков:

по масштабу деятельности торговое предприятие относится к малым торговым предприятиям, так как численность работающих составляет 7 человек;

по товарной специализации торговое предприятие можно отнести к комбинированному, объединяющему несколько товарных групп, родственных по общности спроса и удовлетворяющих определенный круг потребностей (торговля хозяйственными товарами и товарами бытовой химии).

В магазине «ДЕБОРА» существует 2 отдела:

• - хозяйственный отдел;
• - отдел бытовой химии;

Товарная специализация магазина дает определенные преимущества:

• · обеспечивает концентрацию ассортимента отдельных групп товаров, создает условия для выбора необходимого товара;
• · способствует повышению качества обслуживания благодаря более высокой квалификации персонала (в магазине все продавцы имеют опыт работы в торговле);
• · улучшает коммерческие связи торговли с поставщиками на основе более глубокого изучения рынка, усиления влияния торговли на производство и повышения качества товаров;
• · способствует внедрению современных методов обслуживания, современной торговой технологии, обеспечивающих эффективность реализации товаров.

Рентабельная работа магазинов, повышение качества торгового обслуживания населения, рациональная организация торгово-технологического процесса во многом зависят от их устройства, внутренней планировки и оборудования.

Магазин располагается на арендованных площадях, в которых после ремонта и переоборудования он начал деятельность. Общая площадь торгового предприятия составляет 45 кв. м. Площадь торгового зала магазина составляет 43 кв. м. По методу обслуживания покупателей - торговое предприятие обслуживания покупателей через прилавок.

Данное месторасположение очень удобно, район плотно застроен, рядом не наблюдается магазинов бытовой химии подобного рода, магазин существует уже более четыре года, зарекомендовал себя положительно, имеет постоянную клиентуру и массу хороших отзывов. Магазин «ДЕБОРА» - нежилое помещение и по своим планировочно-технологическим решениям имеет недостатки: узкий торговый зал, пересеченный колоннами, в результате чего затрудняется рациональное размещение оборудования, неэффективно используются торговые и неторговые площади.

Радиус обслуживания достаточно велик. Магазин удобно размещён для потребителей, рядом есть небольшая автомобильная парковка, по улице ходит много транспорта во многих направлениях, также имеется пешеходная зона. Магазин работает с 10-00 до 19-00, в выходные магазин работает: в субботу - с 10-00 до 18-00, а в воскресенье - с 10-00 до 16-00. Режим работы магазина позволяет охватить довольно широкий сегмент потребителей. Четыре года предприятие существует и достаточно уверенно. В перспективе предполагается реконструкция в соответствии с расширением ассортимента и увеличением пропускной способности торгового зала. Поставки по договорам производятся прямым назначением силами магазина и поставщика. Это дает возможность снизить продажную цену от 10 до 15%, что делает этот магазин более привлекательным.

Предприятие почти не пользуется кредитами. Товары берут по условиям договоров на реализацию. Задолженности перед бюджетом, внебюджетными органами нет, заработная плата выдается вовремя. Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций. Учет движения имущества и обязательств ведется с применением рабочего Плана счетов, форм бухгалтерской отчетности, методов оценки имущества и обязательств, форм отчетности. Движение в целом документов небольшое. Исключением является прием и оформление поступающих товаров, и ежедневная сдача выручки продавцами в кассу.

Предприятие предлагает достаточно широкий ассортимент продуктов, таких ассортиментных групп как:

• · стиральные порошки;
• · кондиционеры для стирки;
• · чистящие порошки;
• · хозяйственное мыло;
• · средства для уборки помещения;
• · освежители воздуха;
• · моющие средства;
• · отбеливатели;
• · средства для мытья посуды.

Магазин бытовой химии «ДЕБОРА» предлагает в продажу все категории бытовой химии таких производителей как Procter&Gamble, Henkel, Benckiser. Среди косметики и парфюмерии - LOreal, «Невская косметика», Colgate-Palmolive, концерн «Калина», ОАО «Арнест» (бренды «Прелесть», «Прелесть-Био», «Сияние» и т.д.), Lumene, Nivea и другие. Крупные компании предлагают розничным магазинам ряд спецпредложений, например, бесплатное оборудование. В этом случае компания диктует условия торговли: выкладка только ее товара и др.

ЗАО «ДЕБОРА» специализируется на розничной продаже непродовольственных товаров. В связи в этим коммерческая деятельность торгового предприятия охватывает вопросы изучения спроса населения и рынка сбыта товаров, выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров, организации рациональных хозяйственных связей, включая разработку и представление им заявок и заказов на товары, заключение договоров на поставку товаров, организация учета и контроля за выполнением поставщиками договорных обязательств. Поэтому необходимо проанализировать состояние рынка продовольственных товаров и пути его совершенствования.

Рынок непродовольственных товаров в настоящее время насыщен и очень разнообразен. Торговлей непродовольственными товарами в Туле занимаются торговые оптовые фирмы, склады, рынки, заводы-изготовители.

ЗАО «ДЕБОРА» закупает почти все основные товары напрямую у оптовых фирм и частных предпринимателей.

Основными поставщиками товаров, с которыми у торгового предприятия налажены рациональные хозяйственные связи на стабильной долговременной основе, являются: ООО «Вектор групп», ООО «Бриз», ЧП Ханова, ЧП Омельченко, ЧП Голиков. Договора с этими поставщиками заключаются на год. Кроме этого, в течение года возникают краткосрочные связи с различными поставщиками-посредниками, с которыми заключаются договора поставки на небольшой срок, или на разовую поставку товаров. В основном ассортимент этих товаров импортного производства, а также прочие элитные товары, в основном косметика, и сопутствующие товары, которые по договору приобретаются очень небольшими партиями и рассчитаны на спрос покупателя с достатком выше среднего.

Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организацией, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Численность работающих в ЗАО «ДЕБОРА» - 17 человек: 1 - генеральный директор, 1 - главный бухгалтер, 2 - бухгалтера, 1 - зам. директора, 2 - директора магазинов, 2 - старших продавца, 6 - продавцов-кассиров, 2 - уборщицы. Численность работающих в магазине «ДЕБОРА» 7 человек: 1 - директор, 1 - бухгал-тер,1 - старший продавец, 3 - продавца, 1 - технический персонал (уборщица). Организационная структура ЗАО «ДЕБОРА» создана по линейно-функциональ-ному типу представлена на рис. 2.1.

Генеральный директор является главой предприятия, её учредителем, он принимает все управленческие и организационные решения.

Главный бухгалтер разрабатывает политику ценообразования, использования денежных ресурсов, ведет учет финансово-хозяйственной деятельности фирмы, прогнозирует деятельность фирмы на будущее, производит расчет заработной платы, премий, начисляет налоги в бюджет, делает соответствующие отчисления в государственные фонды, в пенсионный фонд, проводит плановые и неплановые инвентаризации, составляет всю необходимую отчётность.

Рис. 2.1.

Продавцы занимаются продажей товаров, решают вопросы, связанные с подготовкой продукции к ее конечному потреблению, занимаются фасовкой, упаковкой, приёмкой товаров по накладным, составляют первичную документацию, проводят инвентаризацию товарно-материальных ценностей.

Также имеется уборщицы, которая числится в штате, и в её обязанности входит содержание вменяемой ей территории в частоте и порядке. Так же она должна чистить ежедневно витрины, протирать полки, на которых хранятся товары от пыли.

Из вышесказанного видно, что в торговом предприятии ЗАО «ДЕБОРА» каждый сотрудник выполняет определенные функции и обязанности; каждый имеет право проявлять инициативу, предлагать свои идеи касательно улучшения работы предприятия, за это существует система премирования, которая утверждается руководителем.

Все функции управления реализуются в менеджменте через совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект, то есть через методы управления.

В торговом предприятии ЗАО «ДЕБОРА» применяются все виды методов управления: организационно-административные, экономические, социально-психологические. Более всего директор использует организационно-административные методы, чтобы обеспечить четкость, дисциплину и порядок работы. Директор находится в хороших отношениях со всеми сотрудниками, в коллективе достаточно благоприятный психологический климат. Экономические методы используются директором охотно, только если сотрудник как-либо себя проявил: материальное поощрение заключается в выдаче премий. Это повышает деловую активность персонала, они стараются находить новые идеи для работы предприятия. Для наилучшего функционирования предприятия необходимо эффективно использовать трудовые ресурсы.

Работниками в основном являются женщины в возрасте от 30 до 40 лет. Мужчина только директор.

Наиболее важными сотрудниками является директор и бухгалтер, ведь они непосредственно относятся к деятельности предприятия, принимают управленческие решения, и так сказать, ведут предприятие. Они имеют высшее профессиональное образование, дополнительное образование в области торговли и опыт работы в торговле не менее 5 лет.

Продавцы-кассиры здесь женщины средних лет, со средним профессиональным образованием, имеют опыт работы в торговле не менее 2 лет.

Специфической особенностью бизнес-анализа является его ориентация на исследования не привычных для нас конкретных технологических процессов, а именно деловых бизнес-процессов, связанных с реализацией целей бизнеса во взаимодействии с бизнес-партнерами.

Понятие бизнес-процесса можно обобщенно определить как некий набор действий, взаимосвязанную цепочку операций, которая осуществляется коммерческой организацией для получения желаемого результата. От эффективности таких процессов непосредственно зависят не только конкурентоспособность и прибыльность организации, но и удовлетворение требований ее многочисленных стейкхолдеров.

При этом функционирование экономических субъектов рассматривается как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. От рациональности набора бизнес-процессов и качественных характеристик их осуществления решающим образом зависит эффективность деятельности любого такого субъекта. Поэтому основу современных систем управления как текущей деятельностью предприятий, так и их развитием, составляет именно процессный подход.

Как известно, в менеджменте существуют три основных подхода к управлению: функциональный, проектный и процессный . Они отличаются друг от друга способами делегирования полномочий и ответственности, но часто используются комбинированно.

В соответствии с функциональным подходом к управлению деятельность предприятия разделяется на функции, ответственность за выполнение которых возлагается на соответствующего функционального руководителя, наделяемого необходимыми полномочиями. Примерами таких функций могут быть управление снабжением, производством, сбытом продукции, персоналом, финансами, бухгалтерский учет и т.п. Для выполнения таких функций создаются подразделения, за эффективность работы которых несут ответственность их руководители. При этом их полномочия и ответственность пронизывают всю структуру предприятия в целом. Функциональный подход подходит для управления текущей систематической деятельностью компании.

Проектный подход характерен для управления разовыми комплексными мероприятиями (проектами), реализуемыми многофункциональными группами специалистов под началом руководителей проектов, которым делегируются необходимые полномочия и ответственность. При этом члены таких проектных групп, как правило, подпадают под двойное управление. Участвуя в разработке и реализации конкретных проектов, они находятся под управлением руководителей этих проектов, но в силу своих специфических функций, связанных с их обычной, регулярной деятельностью в данной организации, они также находятся в сфере управляющих воздействий и руководителей функциональных служб (проектно-конструкторских, технологических, производственных, строительных, маркетинговых, снабженческих, плановых, финансово-экономических и пр.). Таким образом, проектный подход к управлению требует одновременного использования и функционального подхода, что обусловливает необходимость формирования достаточно сложных матричных организационных структур.

Процессный подход к управлению экономическими субъектами основывается на выделении бизнес-процессов, их анализе и управлении их совершенствованием. При этом принципы процессного управления универсальны и не зависят от специфики объекта управления. Они позволяют осуществлять управление не только текущей деятельностью любой компании, но и ее стратегическим развитием. Достигается это посредством анализа самих процессов, выявления связей между ними, обоснования их комбинирования, объединения, координации и взаимодействия.

В целях комплексного анализа бизнес-процессов необходимо осуществить несколько этапов исследования деятельности организации. Прежде всего следует построить цепочку создания ценности в этой организации. При этом в отличие от традиционных подходов, связывающих создание ценности лишь с потребительскими качествами продукции этой организации, за которые готов платить покупатель, идеология бизнес-анализа исходит из того, что ценность - это востребованная полезность различных аспектов деятельности организации для различных групп ее заинтересованных сторон.

Но, разумеется, главную роль целевого потребителя создаваемой ценности все же играет клиент компании, потребитель ее продукции и услуг. Если предлагаемый продукт не будет представлять для него ценности, то он не будет его покупать и бизнес просто потеряет смысл. Поэтому анализ призван ориентировать предпринимателей и менеджеров на максимизацию создаваемой для потребителей ценности, обеспечивающую рост продаж и прибыли, но при выполнении требований и других ключевых стейкхолдеров бизнеса, способных оказать на него воздействие.

Цепочка создания ценности организации представляет собой упорядоченную совокупность видов ее деятельности, последовательно добавляющих производимому продукту ценность, начиная от материального обеспечения производства до процесса изготовления этого продукта, его продажи, доставки потребителю и послепродажного сервисного обслуживания. Цель анализа состоит в обосновании наиболее рациональных вариантов набора последовательности и координации операций создания ценности, ориентируясь на удовлетворение требований потребителей и других ключевых заинтересованных сторон.

Среди звеньев фактически существующей цепочки создания ценности могут быть выявлены различные типы операций и осуществляющих их подразделений компании:

• - реально формирующие ценность для потребителей и других стейкхолдеров;
• - создающие ценность для самого бизнеса, но не добавляющие ценность для клиентов компании;
• - создающие ценность для одних заинтересованных сторон в ущерб интересам других стейкхолдеров;
• - не создающие никакой ценности для всех групп заинтересованных сторон.

На следующем этапе необходимо описать и подвергнуть анализу систему бизнес-процессов, соответствующую построенной цепочке создания ценности. В целях оптимизации этой системы прежде всего следует рассмотреть возможности элиминирования операций, не добавляющих ценности. После этого необходим анализ возможностей ликвидации или корректировки операций, удовлетворяющих требования одних стейкхолдеров и нарушающих интересы других. Затем критически рассматривают операции, приносящие пользу только самому бизнесу (в лице его внутренних стейкхолдеров), но не приносящих добавок ценности для его клиентов. И, наконец, следует аналитически обосновать меры по совершенствованию отдельных операций и бизнес-процессов в целом, непосредственно генерирующих ценность для клиентов.

После подобного аналитического обоснования оптимизации бизнес-процессов компании бизнес-аналитик призван разработать рекомендации по совершенствованию ее организационной структуры. Структура как линейных, так и функциональных подразделений должна быть приведена в соответствие с обоснованной структурой и последовательностью бизнес- процессов. При этом необходимо стремиться к устранению неэффективных подразделений и служб, не вносящих вклад в создание ценности и не несущих ответственности за свою деятельность, дублирующих функции друг друга, обладающих пересекающимися или избыточными полномочиями.

Таким образом, бизнес-аналитик призван на основе изучения бизнес- процессов предприятия осуществлять их изменения, корректировку, совершенствование и перестройку с целью повышения их результативности и качества, сокращения продолжительности и т.п. При этом анализ бизнес-процессов призван, в первую очередь, ответить на вопросы:

• - какие бизнес-процессы осуществляются в организации;
• - зачем организация осуществляет те или иные бизнес-процессы;
• - сколько ресурсов затрачивается на эти бизнес-процессы;
• - насколько результативен и эффективен каждый из этих бизнес-процессов;
• - какова эффективность всей совокупности бизнес-процессов организации.

При этом выбор мер по изменению характеристик бизнес-процессов необходимо основывать на оценках выполнения ими требований ключевых заинтересованных сторон бизнеса. Но для обеспечения действенности анализа важно определить сущность самого понятия «бизнес-процесс». Как правило, под бизнес-процессом понимается совокупность взаимодействующих видов деятельности, имеющих соответствующие входы и выходы и преобразующих входящие потоки (материалов, работ, затрат, денег, информации и т.п.) в выходящие потоки продуктов для конкретных потребителей.

Приведем общее определение бизнес-процесса, основанное на положениях Международного стандарта ИСО 9000:2000. «Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие определенную ценность для потребителей» .

Любое предприятие может быть представлено как взаимосвязанная система бизнес-процессов. В практике бизнес-анализа обычно выделяют четыре вида бизнес-процессов:

• - управленческие бизнес-процессы (планирование, регулирование, учет, контроль, анализ и т.д.);
• - операционные бизнес-процессы, осуществляющие основной бизнес предприятия и создающие основной поток доходов (процессы производства, сбыта и продаж, снабжения);
• - сопровождающие и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие условия нормального функционирования предприятия и осуществления операционных бизнес-процессов (например, подбор и обучение кадров, ремонтное обслуживание оборудования, документальное оформление хозяйственных операций, хранение и обработка документов, обеспечение безопасности и т.п.);
• - развивающие процессы (диверсификация деятельности, модернизация производственных мощностей, разработка и внедрение инноваций, расширение производства и сбыта).

Каждый из таких бизнес-процессов может быть конкретизирован и детализирован. Его можно представить в виде совокупности осуществляемых в его рамках частных подпроцессов, которые в свою очередь могут быть детализированы путем выделения конкретных операций, представляющих собой узкоспециализированные элементарные действия в рамках этих подпроцессов. Детальное описание и анализ таких процессов и операций позволяют ВЫЯСНИТЬ:

• - какие операции дублируются или являются лишними;
• - какие операции не дают требуемой отдачи;
• - на какие операции больше всего тратится ресурсов;
• - какие операции являются узким местом во всей системе;
• - какие операции можно исключить, изменить, совместить или передать на аутсорсинг.

В ходе анализа необходимо определить с требуемым уровнем детализации затраты на получение результативного продукта каждого бизнес-процесса, эффективность использования материальных ресурсов, производственных мощностей и рабочего времени сотрудников, выявить неэффективные процессы и определить направления их реинжиниринга. Анализ бизнес-процессов должен включать исследования не только характеристик этих процессов, но также взаимосвязей и зависимостей между ними.

При этом бизнес-процессы могут быть сгруппированы еще на три группы:

• - сквозные процессы, пересекающие границы нескольких функциональных подразделений или проходящие сквозь все предприятие (межфункциональные процессы);
• - процессы, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения предприятия (внутрифункциональные процессы);
• - процессы, представляющие собой элементарные функции (операции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности предприятия и выполняемые, как правило, одним человеком.

В отличие от технологических процессов, которые могут осуществляться в автоматическом режиме, для управления любым бизнес-процессом необходимо должностное лицо, ответственное за реализацию процесса и его результаты. Такое лицо называется владельцем процесса.

Владелец процесса - обязательный атрибут любого бизнес-процесса. В распоряжение этого лица должны быть выделены ресурсы, необходимые для осуществления процесса, оно должно быть наделено определенными правами и полномочиями. А поскольку каждый процесс выполняет определенные функции предприятия, то владелец процесса должен быть подконтролен определенному уровню руководства этого предприятия. В некоторых случаях бизнес-процессом может управлять не один человек, а коллегиальный орган управления.

Владелец бизнес-процесса - это должностное лицо (или коллегиальный орган управления), имеющее в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, обладающее полномочиями для их использования и несущее ответственность за результаты осуществления этого процесса.

Таким образом, если в ходе анализа бизнес-процесс рассматривается как объект управления, то владелец этого процесса - это субъект управления. При этом следует определить и понятия входа процесса, выхода процесса, поставщиков и клиентов процесса, а также его ресурсов.

Вход бизнес-процесса - это продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. В роли входа могут выступать сырье, материалы, комплектующие изделия, топливо, энергия, документы, информация, услуги и т.п. В целях дальнейшей детализации анализа можно также выделить понятия первичного и вторичного входов бизнес-процесса.

Первичный вход бизнес-процесса - поступающие продукты, предназначенные для трансформации в выход и инициирующие запуск этого процесса (поступление сырья в обработку или комплектующих изделий на сборку, заказа на выполнение работ и т.п.).

Вторичный вход бизнес-процесса - поступающие продукты, не инициирующие начало бизнес-процесса, но обеспечивающие его нормальное осуществление (спецодежда, инструменты и спецоснастка, смазочные материалы, чертежи и другая проектно-конструкторская документация, расходные материалы для офисной оргтехники и т.п.).

Выход (продукт) бизнес-процесса - это материальный объект (информация или услуга), являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. По аналогии с входом в целях детального анализа могут быть выделены первичный и вторичный выходы бизнес-процесса.

Первичный выход бизнес-процесса - это его основной результат, определяемый целевым назначением бизнес-процесса и потребностями его главных (первичных) клиентов.

Вторичный выход бизнес-процесса представляет собой его побочные продукты, не являющиеся основной целью этого процесса и потребляемые, как правило, вторичными клиентами.

В ходе бизнес-анализа важно определить также, кто является клиентами бизнес-процессов и кто играет роль их поставщиков.

Клиент бизнес-процесса - это конкретный потребитель его продукта, обладающего для него определенной ценностью. При этом могут быть выделены внешние и внутренние клиенты.

Внешние клиенты - это другие организации или физические лица, потребляющие продукты бизнес-процессов, но сами не относящиеся к компании, осуществляющей эти процессы.

Внутренние клиенты - это другие бизнес-процессы той же компании, потребляющие продукты (выходы) анализируемых процессов.

При этом клиенты бизнес-процессов, потребляющие их первичные выходы, считаются первичными клиентами. Именно для удовлетворения потребностей таких клиентов и организуются бизнес-процессы. Если клиенты используют вторичные, побочные продукты бизнес-процессов, то они являются вторичными клиентами этих бизнес-процессов.

Ресурсы бизнес-процесса - это персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, связь, транспорт, информация и т.п. Таким образом, это все, что целевым образом постоянно используется для выполнения процесса, но не является входом этого процесса.

Ресурсы процесса отличаются от его входа тем, что они находятся под управлением владельца процесса, их объем и структура планируются и закрепляются за процессом на длительный период его работы. А входы процесса поступают в процесс извне и их объем планируется на выпуск определенного количества продукта или на ограниченное количество циклов его работы .

Важными характеристиками бизнес-процессов являются их повторяемость (способность к многократной полезной реализации с сохранением заданных параметров) и адаптируемость (способность гибко изменяться в соответствии с изменениями внешних условий и требований заинтересованных сторон бизнеса).

Нетрудно заметить, что поставщики, клиенты, персонал и владельцы конкретных бизнес-процессов обладают всеми характеристиками заинтересованных сторон в отношении этих бизнес-процессов. Поэтому при анализе бизнес-процессов и обосновании мер по их совершенствованию целесообразно применять уже рассмотренные выше принципы выявления проблем бизнеса на основе сопоставления требований заинтересованных сторон и фактических параметров деятельности, что позволяет оценивать разрывы между ними и обосновывать необходимые изменения в этих бизнес-процессах.

Но при этом очевидно, что бизнес-процессы осуществляются в рамках сложившихся организационных структур. Их выполняют конкретные подразделения предприятия - бизнес-единицы.

В качестве бизнес-единиц принято рассматривать отдельные организационно и юридически оформленные активные подразделения бизнеса, выделяемые в структуре исследуемой компании. Бизнес-единицы подконтрольны руководству компании, но они полностью или частично экономически обособлены и отвечают за конкретные бизнес-процессы или конкретные виды деятельности, необходимые для осуществления определенных функций в бизнес-процессе. Обычно характерные для бизнес-единицы функции возлагаются на нее в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры компании она может нести ответственность за осуществление производства конкретного вида изделий или сбыта продукции, за ведение деятельности в конкретном регионе, за выполнение НИОКР и т.п.

В ходе анализа надо учитывать, что сотрудники конкретной бизнес-единицы могут осуществлять отдельные процессы, предназначенные для выполнения только в рамках данной бизнес-единицы, или они могут участвовать в сквозном процессе.

Одним из эффективных методов бизнес-анализа является моделирование бизнес-процессов. Целью такого моделирования служит систематизация в виде формальной модели всех взаимосвязанных хозяйственных и управленческих процессов, определяющих сущность деловой активности коммерческой организации.

Анализ бизнес-процессов предприятия посредством создания их моделей позволяет решать широкий круг задач совершенствования деятельности этого предприятия и повышения его конкурентоспособности. Мы уже говорили о том, что каждый бизнес-процесс представляет собой логически обоснованный, последовательный, взаимосвязанный набор операций, потребляющий и преобразующий ресурсы производителя с целью создания результата (продукта или услуги), обладающего определенной ценностью для его потребителя.

При этом затрагиваются интересы не только потребителей, но и собственников, менеджеров и работников предприятия, партнеров и поставщиков, банков, страховых компаний, различных общественных групп и государственных органов. Поэтому среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость учета требований каждого из стейкхолдеров. Для удовлетворения этих требований может понадобиться изменение условий оплаты труда, снижение затрат или длительности производственного цикла, освоение новой продукции или технологии, внедрение систем управления качеством, реструктуризация или слияние компаний, повышение степени финансовой устойчивости и рентабельности компании.

Целями аналитического моделирования бизнес-процессов могут быть многие аспекты деятельности компании, включая оптимизацию организационной структуры, функций подразделений и сотрудников, перераспределение прав и обязанностей руководителей и исполнителей, совершенствование документооборота и систем информационного обеспечения управления.

Накопленный опыт моделирования бизнес-процессов коммерческих организаций предполагает его осуществление в два этапа: структурного и детального моделирования.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены существующая организационная структура управления и структура информационных потоков, сложившаяся структура бизнес-процессов и их взаимодействия. Таким образом, подобная модель предполагает просто формализованное описание бизнес-процессов предприятия.

Детальное моделирование бизнес-процессов требует в рамках той же модели обеспечить фрагментацию каждого из структурных элементов с той степенью, которая требуется для получения однозначного представления о деятельности организации. На этом этапе необходима характеристика каждого элемента бизнес-процесса при помощи соответствующих показателей. При этом в интересах бизнес-анализа необходимо содержательное наполнение модели с использованием конкретных экономических показателей, допускающих возможности количественного измерения различных параметров изучаемых процессов для их сопоставления с количественными характеристиками выявленных ранее требований стейкхолдеров.

До настоящего времени подобное моделирование было связано, как правило, с построением информационных систем, и сложившаяся методология, и формализованные методы такого моделирования вполне логично были связаны с информационным проектированием. Между тем информация лишь отражает экономические процессы и явления, а задачи развития бизнеса требуют проникновения в сущность этих процессов и явлений с целью их изменений. И помимо информационных аспектов моделирования бизнес-процессов все большее значение приобретают количественные и качественные аспекты анализа экономических характеристик этих процессов.

На этапе структурного моделирования анализ бизнес-процессов логично начинается с их выделения, идентификации и описания. Техника такой работы несложна, но ее осуществление на практике часто связано с целым рядом трудностей.

Так, описание бизнес-процессов действующей компании предполагает не только изучение документации, но и опрос работников этой компании. При этом следует иметь в виду, что некоторые из этих работников вовсе не заинтересованы в объективной характеристике бизнес-процессов, в которых они задействованы. Ведь такая характеристика призвана наглядно показать, чем на самом деле занимается каждый сотрудник, за что конкретно он отвечает, каков смысл выполняемых им функций. Такая прозрачность зачастую противоречит личным интересам многих сотрудников, которых не прельщают перспективы повышения их ответственности и усиления их загрузки новыми трудовыми функциями в результате анализа существующих бизнес-процессов. Поэтому бизнес-аналитику следует быть готовым к определенному сопротивлению части сотрудников при попытках получения у них фактической информации о реальных характеристиках осуществляемых на предприятии бизнес-процессов. Иногда такие сотрудники искажают реальность, мотивируя это тем, что они именно так видят, как должна быть организована работа на предприятии, забывая о том, что на данном этапе необходимо лишь правдиво зафиксировать фактическое положение дел.

Тем не менее, принципы бизнес-анализа требуют обязательного привлечения к составлению схем бизнес-процессов таких заинтересованных лиц, как владельцы конкретных процессов, их фактические исполнители, потребители продуктов или услуг, являющихся выходами процессов, а также тех, кто должен контролировать выполнение этих процессов и их эффективность. Это связано еще и с тем, что именно они лучше всех знают, как тот или иной процесс осуществляется на самом деле.

Практика бизнес-анализа выявила необходимость не только текстуального описания бизнес-процессов, но визуализации этих описаний в виде наглядных схем и стандартизированных сетевых графиков. Упрощенное графическое изображение бизнес-процессов, связанных с основной операционной деятельностью производственного предприятия представлено на рис. 1.4.

Анализ бизнес-процессов - это кропотливая и достаточно трудоемкая работа. Поэтому для ее выполнения широко применяются современные информационные технологии. При помощи специализированного программного обеспечения схемы бизнес-процессов могут составляться и оперативно корректироваться в режиме реального времени, наглядно отражая ход этого этапа анализа и его результаты.

Например, многие бизнес-аналитики используют для этого такой популярный инструмент, как ARIS (ARIS - аббревиатура от его полного английского названия Architecture of Integrated Information Systems). ARIS - это методология и широко известный программный продукт для моделирования и анализа бизнес-процессов. Методология ARIS предусматривает рассмотрение любого экономического субъекта с пяти точек зрения:

• - организационной;
• - функциональной;
• - информационной;
• - структуры ее бизнес-процессов;
• - производимых продуктов и услуг.

Рис. 1.4.

При этом в рамках каждой из этих точек зрения предполагается выделение и характеристика трех аспектов:

• - требований различных заинтересованных сторон;
• - параметров решений для выполнения этих требований;
• - организации внедрения таких решений.

ARIS использует несколько десятков типов моделей для описания бизнес- процессов, позволяет визуально представлять такие модели и интегрировать модели различных типов при помощи детализации объектов анализа. Такой подход дает возможность описать любую организацию с помощью иерархии нескольких взаимосвязанных моделей - от обобщающих до предельно детализированных.

Для этого применяются различные нотации, среди которых наиболее часто используют нотацию UML (от англ. Unified Modeling Language ) - унифицированный язык моделирования, позволяющий охарактеризовать бизнес-процессы любого конкретного предприятия.

Технология ARIS позволяет в автоматическом режиме формировать регламенты бизнес-процессов, аналитические отчеты и т.п. Существуют и другие, даже более продвинутые программные продукты для анализа бизнес- процессов: Business Process Analysis Suite, Business Studio, Fox Manage и др.

Но подобные программные продукты - это всего лишь инструменты в руках специалиста бизнес-аналитика. Содержательные аспекты анализа во многом определяются его компетентностью и практическими навыками, получаемыми лишь на основе собственного опыта.

Так, специфика деятельности различных экономических субъектов обусловливает особенности применяемой для изучения их бизнес-процессов профессиональной терминологии. Универсальный, стандартный подход здесь нецелесообразен. Поэтому для облегчения сбора исходной информации, составления схем бизнес-процессов, их описания, согласования с заинтересованными лицами, анализа и разработки мер по оптимизации этих процессов целесообразно использовать принятую именно в этой организации терминологию, названия должностей, документов, служб и подразделений.

Логика бизнес-анализа предполагает, что при описании бизнес-процессов следует абстрагироваться от существующей организационной структуры управления предприятием. Необходимо описывать не эту структуру, а именно деятельность компании и составляющие ее процессы. Но затем, на следующих этапах анализа - при реинжиниринге бизнес-процессов, при настройке организационной структуры предприятия на их специфику - надо будет исходить из целей стратегического развития этого предприятия в соответствии с требованиями его ключевых стейкхолдеров. Стратегия компании не должна подстраиваться под действующую структуру управления, наоборот, организационная структура должна формироваться в соответствии со стратегическими целями этой компании.

Если же сформированная на основе грамотно проведенного анализа схема бизнес-процессов не будет соответствовать фактической организационной структуре компании, то это будет свидетельствовать лишь о недостатках в построении этой структуры. Поэтому попытки построения схемы бизнес-процессов, исходя из ранее сложившейся недостаточно оптимальной оргструктуры, приведут лишь к воспроизведению пороков этой структуры в новой схеме.

Практика показывает, что при построении схем бизнес-процессов не следует слишком увлекаться излишней детализацией фактически осуществляемых процессов вплоть до самых элементарных операций. В этом случае рост трудоемкости анализа редко сопровождается повышением его качества. Более дробная фрагментация конкретного бизнес-процесса необходима на этапе детального моделирования. Как правило, такая информация важна для выявления причин низкой эффективности процесса и поиска путей ее повышения.

Таким образом, нельзя превращать описание бизнес-процессов в самоцель. Это необходимо лишь для целей анализа и выработки решений по решению выявленных проблем на основе повышения эффективности этих процессов. При этом на первоначальном этапе анализа важно лишь выявить и правдиво зафиксировать фактически реализуемые на предприятии бизнес- процессы, несмотря на их нерациональность, несоответствие существующей структуре управления и стратегии компании.

Как правило, алгоритм анализа бизнес-процессов состоит из следующих этапов:

• - описание бизнес-процессов «как есть». На основе изучения нормативной и технологической документации, фактических учетных данных, личных наблюдений и опросов ключевых сотрудников и руководителей формируется модель бизнес-процесса «как есть», т.е. модель, объективно отражающая существующую ситуацию;
• - проведение комплексного анализа модели «как есть» и сопоставление фактических параметров этой модели с теми, которые бы соответствовали отобранным требованиям ключевых стейкхолдеров, осуществление на этой основе оценки эффективности организации и исполнения бизнес-процесса, определение направлений его оптимизации. При этом анализ должен производиться по всем аспектам бизнес-процесса и если он характеризуется существенными связями с другими бизнес-процессами, то они обязательно должны учитываться, так как именно в них могут содержаться «узкие места», нерациональные издержки и потери;
• - формирование модели бизнес-процесса «как надо» на основе параметров, соответствующих отобранным требованиям. Разработка документации, регламентирующей новый бизнес-процесс: описания модели, определения целевых уровней характеризующих процесс показателей, административных положений, форм контроля и отчетности, должностных инструкций;
• - внедрение рекомендуемой модели бизнес-процесса в практику деятельности компании и организация ее вывода на заранее обоснованные количественные и качественные параметры;
• - контроль функционирования внедренной модели бизнес-процесса, выявление и анализ отклонений от заданных параметров;
• - периодический анализ изменений требований ключевых стейкхолдеров и соответствия им показателей действующей модели бизнес-процесса, систематическая корректировка модели.

Разумеется, в рамках комплексного анализа бизнес-процессов организации должны решаться и иные задачи. Но цель их решения очевидна - это оптимизация процессов для повышения эффективности компании. Чтобы достичь этой цели, аналитику необходимы четкие показатели, характеризующие бизнес-процессы. Среди таких показателей можно назвать показатели входа, ресурсов и результативности (выхода) бизнес-процессов, их стоимости, времени, качества и фрагментации, а также комбинированные показатели .

Вход бизнес-процесса может отражаться натуральными и стоимостными показателями продуктов, поступающих извне в процесс и в ходе его выполнения за определенный период преобразуемых в выход (сырье, материалы, комплектующие изделия, топливо, энергия, документы, информация, услуги и т.п.).

Для характеристики ресурсов бизнес-процесса применяются среднегодовые показатели численности персонала, стоимости оборудования, объектов инфраструктуры, транспорта, связи, нематериальных активов и т.п., постоянно задействованных в его реализации и не являющихся его входом.

Показатели для оценки результативности (выхода) бизнес-процессов зависят от их специфики. Для производственных процессов это может быть выпуск продукции, для процессов снабжения - объем поставок сырья, для процессов сбыта - выручка от продаж т.д.

Показатели стоимости бизнес-процесса отражают величину издержек, связанных с его осуществлением. Такие показатели можно рассчитывать на определенный период или на единицу продукта процесса.

Длительность бизнес-процессов - это один из важнейших факторов конкурентоспособности предприятия. Поэтому показатели времени их осуществления широко используются в анализе. Они могут быть не только абсолютными измерителями времени всего процесса или составляющих его операций, но и относительными (отношение суммарного времени осуществления отдельных операций к длительности всего цикла процесса). Последний показатель позволяет оценить эффективность организации бизнес-процесса. Его величина всегда меньше единицы, так как любой бизнес-процесс всегда содержит потери времени (как планируемые межоперационные перерывы, так и непланируемые простои, нерациональные затраты времени и т.п.). Длительность процесса можно также охарактеризовать при помощи показателей средней продолжительности одного оборота входа этого процесса, отражающих количество дней, в течение которых поступающие продукты преобразуются в выход.

Показатели качества так же, как и показатели результативности, весьма специфичны для различных бизнес-процессов. Так, качество бизнес-процесса производства может характеризоваться показателями качества продукции, ритмичностью ее выпуска, уровнем брака и т.п., для процесса сбыта продукции качество может характеризоваться такими показателями, как степень устойчивости деловых связей с заказчиками продаваемых изделий, степень удовлетворенности клиентов, уровень рекламаций и т.п.

Показатели фрагментации бизнес-процессов характеризуют их организационную структуру, количество выделяемых и организационно оформленных подпроцессов, число участвующих в выполнении процессов обособленных подразделений и занятых в них работников. От фрагментации во многом зависят все остальные показатели бизнес-процессов и степень проблемное™ этих процессов - чем сложнее структура, тем больше вероятность сбоев, излишних затрат, потерь времени и других негативных явлений. Поэтому чаще всего аналитики стремятся выявить возможности снижения степени фрагментации бизнес-процессов.

Очень важны для анализа комбинированные показатели бизнес-процессов, основанные на использовании нескольких уже упомянутых показателей для построения новых, более сложных индикаторов. К таким индикаторам можно отнести и показатели эффективности бизнес-процессов, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям входа, ресурсов, стоимости или времени. В зависимости от целей анализа возможны и иные варианты построения комбинированных показателей.

Для примера рассмотрим упрощенный вариант показателей, характеризующих бизнес-процесс производства и выпуска готовой продукции промышленного предприятия (без их детализации на отдельные подпроцессы и конкретные операции).

Так, показатели входа рассматриваемого процесса - это отпуск на производство сырья, материалов, топлива, энергии, комплектующих изделий в стоимостном и натуральном выражении за определенный период.

Показатели ресурсов данного бизнес-процесса - это среднесписочная численность персонала, производственные площади, среднегодовая стоимость основных средств и нематериальных активов, постоянно используемых для производства и выпуска готовых изделий. Показателем результативности такого процесса может быть выпуск готовых изделий в стоимостном или натуральном выражении за определенный период.

Стоимость бизнес-процесса может быть охарактеризована при помощи показателей производственной себестоимости всего выпуска и единиц отдельных видов продукции или производственных затрат на один рубль продукции.

Длительность процесса может быть измерена при помощи продолжительности производственного цикла от момента его запуска до выпуска и приемки готовых изделий в днях или часах.

Показателями качества бизнес-процесса могут служить доля готовых изделий, принимаемых отделом технического контроля с первого предъявления, коэффициент сортности или уровень брака, исчисляемый как отношение суммы затрат на исправление брака и себестоимости окончательно забракованных изделий к стоимости фактического выпуска готовой продукции за период, коэффициент ритмичности производства.

Фрагментацию бизнес-процесса можно оценить при помощи оценки количества обособленных подразделений (цехов, участков и т.п.), обеспечивающих производство и выпуск готовой продукции.

Особое значение для анализа имеют комбинированные показатели эффективности рассматриваемого бизнес-процесса. Это, например, выпуск готовой продукции на один рубль производственных затрат или на один квадратный метр производственных площадей, среднегодовая выработка готовой продукции на одного занятого в этом процессе, среднегодовая фондоотдача бизнес-процесса, коэффициент трансформации входа в процесс в его выход (отношение стоимости готовой продукции к стоимости материалов, отпущенных на производство) и т.п. Именно такие показатели служат основными индикаторами для сравнительной оценки вариантов реализации различных бизнес-процессов.

В зависимости от конкретных целей анализа возможны и иные варианты выбора показателей.

Так, для оценки эффективности бизнес-процессов на основе создаваемой ими добавленной стоимости могут применяться показатели, приведенные в табл. 1.5.

Показатели для анализа бизнес-процесса производства продукции на основе добавленной стоимости

Таблица 1.5

Окончание таблицы 1.5

Однако основной целью бизнес-анализа является не оценка и совершенствование отдельных бизнес-процессов, а формирование актуальной бизнес- модели компании в целом, предопределяющей сущность и взаимосвязи всех процессных цепочек, контролируемых компанией, особенности отношений этой компании как с ее внутренними, так и с внешними стейкхолдерами.

ООО «Эликс» - средних размеров торговое предприятие. Организовано в 2000 году в г. Ростов-на-Дону. Предприятие зарегистрировано в Октябрьском районе г. Ростов-на-Дону, лицензия №1301324 от 15.10.2000 г. выдана Лицензионной палатой Ростовской области.

Основным видом деятельности ООО «Эликс» является розничная торговля автозапчастями.

Предприятия в условиях высокой инфляции и существующей налоговой политики государства могут иметь различные интересы в вопросах формирования и использования прибыли, выплаты дивидендов, регулирования издержек производства, увеличения имущества и объемов продаж (выручки от реализации). Однако все эти аспекты деятельности предприятия поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления торговым предприятием.

Известно, что в сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы, или так называемое «латание дыр». Такая форма управления порождает ряд противоречий: между интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков; интересами производства и финансовой службы и т.д.

Одной из задач реформы предприятия является переход к управлению предприятием на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Результаты деятельности любого предприятия интересуют как внешних рыночных агентов (в первую очередь инвесторов, кредиторов, акционеров, потребителей и производителей), так и внутренних (руководителей предприятия, работников административно-управленческих структурных подразделений, работников производственных подразделений).

Основной вид производственной деятельности ООО «Эликс» - розничная торговля, это реализация товаров конечному потребителю, что является завершающим звеном движения товара в сфере обращения.

Основная функция ООО «Эликс» - это продажа (реализация) товаров потребителям, которая сопровождается превращением товарной формы стоимости в денежную.

Для реализации основной функции фирма выполняет множество сопутствующих функций, изучает спрос потребителей, заключает договоры на поставку товаров, организует доставку товаров из мест их производства в места потребления, обеспечивает хранение товаров, формирует товарный ассортимент и др.

Целью деятельности предприятия является максимизация прибыли и минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

• - завоевание определенной доли рынка;
• - создание благоприятного впечатления у населения о предприятии;
• - формирование постоянного контингента покупателей;
• - создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей.

На предприятии потребителю предлагается широкий ассортиментный перечень автозапчастей.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии.

Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:

• - наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
• - оптимальное число ступеней и звеньев;
• - наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;
• - четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
• - отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования.

Процесс разработки организационной структуры заканчивается разработкой особого документа: «Положения об организационной структуре предприятия», который в общем виде должен содержать следующие основные разделы:

• - виды деятельности, продукты, услуги и бизнесы;
• - перечень обеспечивающих функций (организация туров, сбыт, финансы и учет и т.д.);
• - перечень функций менеджмента (экономика, маркетинг, персонал, бизнес-планирование и т.д.);
• - перечень организационных звеньев (должностей);
• - закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями;
• - организационная структурная схема.

Рисунок 7. - Процесс разработки организационной структуры Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. - 1996. - №1

Очевидно, что для реализации вышеуказанного комплекса мероприятий необходимы типовые методики и процедуры, а также специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам.

Организационная структура управления ООО «Эликс» является характерной для крупных и средних торговых предприятий со значительным объемом реализации продукции. Такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Организационная структура управления ООО «Эликс» отображена на рис. 8.

Рисунок 8. - Организационная структура управления ООО «Эликс» Составлено автором по материалам ООО «Эликс»

Особая роль в организации принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять отделов, которые осуществляют коммерческую политику фирмы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе постоянного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения. В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обеспечения. В обязанности этого отдела входят также управление материальными запасами и поддержание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отвечающий за доставку автозапчастей. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает прохождение вагонов, контролирует погашение транспортных расходов и др. Определенное значение придается отделу взаимозачетов. Отдел внешних связей решает вопросы, касающиеся поставок импортных автозапчастей, средств ухода и сопутствующих товаров, таможенного обслуживания и досмотра.

Второй уровень представляет управление всей технологической цепочкой при реализации автозапчастей на целевых рынках. Особое внимание уделяется получению прибыли в результате успешного ведения и расширения коммерческого дела.

В нынешних условиях перехода к рынку многие предприятия испытывают платежеспособный кризис, поэтому они не могут рассчитываться за то количество автозапчастей, которое им необходимо для имеющегося парка автомобилей. Особенно это касается предприятий ведущих отраслей промышленности и сельского хозяйства. Практически они являются должниками из-за дебиторской или кредиторской задолженности. В результате предприятия попадают в затруднительное положение, приводящее порой к остановке производства.

В данной ситуации важная роль принадлежит оптовым торговым предприятиям, в частности, их взаимозачетным отделам по реализации.

2.2 Информационная система управления

В связи с новыми экономическими условиями в стране возникла необходимость пересмотра существующих и поиска новых научно-обоснованных методов организации транспортно-сбытовых процессов в рамках отдельного предприятия или группы предприятий. При этом существовавшие ранее в отечественной практике и научных исследованиях способы организации систем материально-технического снабжения и сбыта продукции требуют переоценки с учетом специфики деятельности коммерческих структур и динамики развития экономической ситуации в России. Передовой же опыт западных ученых в области моделирования транспортно-сбытовых процессов требует пересмотра с учетом характера взаимодействия российских предприятий, законодательной базы страны в этой сфере и состояния отечественной экономики.

В связи с развитием частного бизнеса в России и мощным ростом торгово-закупочной деятельности актуальным становится вопрос об эффективном управлении оборотными средствами крупной производственной или оптово-розничной фирмы. При этом сразу возникает проблема разработки или приобретения уже готового программного обеспечения для поддержки принятия решений в указанной области.

Как показывает практика, готовое программное обеспечение обычно приобретается оптовыми и розничными торговыми предприятиями со стандартным набором торгово-посреднических операций, для осуществления которых не требуется оригинальных решений с точки зрения менеджмента. Крупные же торговые и производственные предприятия, обладающие уникальной системой управления материальными и информационными потоками, стремятся к разработке интегрированных систем управления торгово-закупочной или торгово-производственной деятельностью силами собственных отделов информационного обслуживания или автоматизации. Программисты предприятия обладают более широким кругозором по сравнению со сторонними заказчиками в области бизнес-процессов, происходящих внутри фирмы, и способны осуществлять более комплексное сопровождение программного продукта в течение всего периода его жизненного цикла.

В качестве варианта информационного обслуживания управления торгово-закупочной деятельностью на предприятии выступает создание комплексной системы, включающей в себя программные продукты, решающие частные задачи и созданные силами различных разработчиков, но объединенные общей концепцией управления и общим программным интерфейсом.

Разработке собственного программного обеспечения, либо настройке приобретенных информационных систем предшествует детальный анализ бизнес-процессов предприятия, находящий в последствии свое отражение в техническом задании. В свою очередь анализ бизнес-процессов невозможен без детального изучения информационных и материальных потоков на предприятии и поиска возможных «узких мест» в управлении этими потоками.

Одной из составляющих управления оборотными средствами торгово-закупочной фирмы является управление запасами, имеющее большое значение с точки зрения финансового менеджмента и чаще всего выступающее как объект автоматизации. Хотя управление запасами не является прямой функцией финансового директора и ответственными за это обычно выступают коммерческий директор, отделы материально-технического снабжения или логистики, инвестирование денежных средств в запасы - важный аспект финансового менеджмента.

С точки зрения менеджмента важным является создание информационной системы, поддерживающей различные методы контроля запасов, основанные на элементах математического программирования, анализа хозяйственной деятельности, имитационного моделирования. Возможность получения коммерческим, финансовым или генеральным директором оперативной информации о состоянии запасов, дебиторской и кредиторской задолженности в разрезах различных показателей - основа принятия решений в области эффективного распределения капитала.

Последнее время в литературе и практической деятельности фирм особое внимание стало уделяться вопросам логистики - «молодой» науки об управлении потоками (материальными, транспортными, информационными). Развитие логистики тесно связано с применением экономико-математических методов обоснования управленческих решений. Логистика - совокупность различных видов деятельности с целью получения с наименьшими затратами необходимого количества продукции в установленное время и в установленном месте, в котором существуют конкретная потребность в данной продукции.

Исследование проводится в двух направлениях:

• - анализ проблемы и поиск эффективных методов управления материальными, транспортными и информационными потоками между предприятием (производственной компанией, оптово-розничной фирмой) и «внешними» партнерами (производителями товаров и материалов, посредническими организациями, торговыми и транспортными компаниями), расположенными в различных районах города или регионах страны;
• - анализ проблемы и поиск эффективных методов управления материальными, информационными и транспортными потоками внутри предприятия, то есть между его подразделениями, объединенными общей инфраструктурой и связанными как товарно-денежными, так и чисто товарными отношениями.

Как показывает практика, основная задача управления материальными потоками предприятия на «внешнем уровне» (а, следовательно, и запасами) - правильная организация транспортного процесса. Даже при четком планировании указанных процессов с использованием математических методов остается открытым вопрос срыва доставки товарно-материальных ценностей транспортными организациями и транспортными подразделениями. Хотя в используемые модели и методики управления запасами и транспортными процессами обычно включаются вероятностные составляющие срыва транспортировки товарно-материальных ценностей, все же данный вопрос достаточно остро стоит в коммерческих службах организаций с учетом того, что крупные предприятия пользуются разветвленной схемой хранения товаров и складами «чужого» хранения. Соответственно, если продукции определенного вида временно нет в запасе или нет возможности доставить ее в сжатые сроки клиенту, то можно потерять нынешние, а также будущие продажи данному покупателю и, следовательно, в конечном счете, поступление денежных средств на расчетный счет организации.

В условиях существования большого числа логистических фирм перед крупным торгово-закупочным предприятием возникает потребность в создании методик и программного обеспечения, позволяющих пользователю составлять различные схемы транспортировки и хранения товаров, выбирать оптимальным образом стороннего перевозчика, рассчитывать затраты по каждому направлению.

Выяснено, что постановку указанных задач можно свести к формальному математическому описанию, а решение можно провести средствами стандартного математического аппарата (многокритериальной оптимизации, оптимизации на сетях и графах).

В настоящее время на предприятии ведется разработка более эффективной системы управления информационными и материальными потоками, так как существующая система, построенная на основе еще советских методик, не оправдывает себя и является причиной срывов в поставке товаров.

Одно из наиболее важных нововведений - система управления запасами быстрого реагирования. Система управления запасами быстрого реагирования объединяет розничного продавца и поставщиков. Ее целью является сокращение времени ожидания доставки партии товаров в магазин, т.е. минимизация промежутка времени от осознания необходимости заказа до момента поставки товара, готового к продаже, в магазин.

Среди плюсов этой системы - снижение уровня денежных средств, «замороженных» в запасах, повышение степени удовлетворения покупателей, снижение расходов на распределение. В самом современном ее варианте данная система представляет собой вертикальную интеграцию розничных торговцев и поставщиков и предусматривает предоставление доступа отдельной категории поставщиков (наиболее лояльным и надежным поставщикам) к данным об объемах и структуре продаж в магазинах компании. Поставщики самостоятельно анализируют колебания спроса на свои товары, оборачиваемость товаров, и, с учетом сроков поставки, организуют бесперебойное снабжение магазинов собственными товарами. Для реализации системы управления запасами быстрого реагирования необходимо взаимное согласие поставщика и продавца на совместное использование информации и наличие системы электронного обмена данными.

В управлении взаимоотношениями с поставщиками важным моментом является исключение возможности злоупотреблений со стороны персонала отдела снабжения, когда выгодное для компании предложения поставщика оказываются в мусорной корзине только потому, что данное предложение не выгодно конкретному менеджеру по закупкам. Предотвращение таких злоупотреблений в настоящее время возможно с использованием электронных аукционов. В этом случае магазин или торговая сеть размещают на электронной доске объявлений список закупаемых товаров в ассортименте и объеме. Поставщики, просматривая списки, размещают свои предложения на поставку товаров. Все коммерческие предложения сохраняются, а системы поддержки принятия решения могут просчитать и рекомендовать наиболее выгодное предложение по цене, срокам и условиям поставки и оплаты.

Насущной проблемой является управление взаиморасчетами с поставщиками. Данная проблема вытекает из необходимости ежедневного осуществления 300-350 платежей за товары из 3-4 тыс. поставок. Для обеспечения правильных взаиморасчетов с поставщиками информационная система управления должна хранить информацию по каждой отдельной партии товара для каждого поставщика. Взаиморасчеты с поставщиками должны быть привязаны к партиям товара с тем, чтобы оплата производилась не за первую поставленную партию, а именно за проданную партию (которая могла быть поставлена позже, но быть распроданной раньше).

Задачи, решаемые торговым предприятием, представлены на рис. 9.

Рисунок 9. - Основные задачи, решаемые торговым предприятием Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. М., 2000

Дополнением, конкретизирующим проведённый анализ предприятия, может послужить построение матрицы SWOT. Данная матрица имеет в качестве строк перечни сильных (Си) и слабых (Сл) сторон фирмы, столбцы - возможностей (В) и угрозы (У) со стороны среды. На пересечении строк и столбцов имеются четыре зоны матрицы: СиВ, СиУ, СлВ, СлУ; заполняемые стратегическими действиями, соответствующими этим условиям. Далее, все стратегические действия, по столбцам, ранжируются бальными оценками.

Таблица 2.1 - SWOT-анализ ООО «Эликс»

Таблица 2.2 - Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ООО «Эликс» на перспективу до 2010 г.

Бытует мнение, что анализ бизнес процессов компании, это сложно. Мол методики заумные, требуют фундаментального подхода, когорту специалистов и бюджета, сравнимого с ВВП Буркина-Фасо. Ну что же. Часть правды в этом есть. Некоторые методики действительно и сложны и дорогостоящи. Но каждому дорогому инструменту можно найти доступный аналог.

В 80% случаев, анализ бизнес процессов компании, может быть сделан быстро и простыми способами. Одним из таких способов, является разработанная мною методика, под названием PULSE.
Как любой хороший специалист, я не только подбираю необходимые инструменты, но и совершенствую и создаю свои. Минутка саморекламы закончилась, спасибо за внимание))) Так вот. Однажды мне понадобился способ, позволяющий отобразить прерывания процесса и показать клиенту, что реальное выполнение процесса не так ритмично и гладко, как он считает. А ритмичность, как мы понимаем, позволяет избегать временных потерь.
Из этой простой предпосылки появилась целая методика.

Анализ бизнес процессов компании по методу PULSE

Ритм бизнес процесса, это количество времени, которое затрачивается на выполнение операций, в какой-то промежуток времени. Если процесс занимает несколько недель или месяцев, то таким промежутком будет день. К примеру, если каждый день на выполнение процесса затрачивается 3 – 3,5 часа, то процесс ритмичен. Если же ежедневный разброс времени большой, то процесс не ритмичен.
Методика PULSE заключается в построении графика выполнения операций процесса исходя из затрачиваемого времени. Все что нужно для этого знать, это:

• Из каких операций состоит бизнес процесс
• Сколько времени выполняется каждая операция
• Когда выполнение процесса или операции прерывается, хотя этого могло бы и не быть. Ну например, вместо того чтобы отправить только что подготовленный отчет, сотрудник идет пить чай. Это и есть прерывание, или нулевая активность в процессе.

Получить эту информацию несложно, а PULSE анализ бизнес процессов компании не требует высокой точности информации.
В результате у вас должен получиться набор цифр, отражающий время выполнения каждой операции.

• Используйте любой редактор таблиц. Например, Excel.
• Если процесс не завершен и может продолжаться, но происходит перерыв в выполнении, поставьте 0.
• Если процесс незакончен, но не может продолжаться, то ничего не ставьте. Пример разрыва – процесс не может развиваться дальше, пока клиент не пришлет данные.

Теперь необходимо построить график.

Составляющие графика

Линия активности процесса

Это и есть пульс бизнес процесса. Суть и основа графика.

Линия средней активности

Расположите линию среднего времени на операции процесса, чтобы в дальнейшем можно было оценить отклонение.

Граница периода

Период – например, день. Так вы сможете увидеть, когда процесс прерывается из-за окончания рабочего дня.

Нулевая активность или потеря

Нулевая активность, это потеря. Потеря означает, что процесс мог бы развиваться дальше, но по каким-то причинам этого не произошло. Как правило, такими причинами является прерывание процесса сотрудником. Например, захотелось чайку попить. Или перекур устроить. Но, естественно, могут быть и другие причины, требующие уточнения.

Событие

На графике нужно отобразить где происходят какие-то в процессе. Это позволит сразу снят ряд вопросов при анализе.

Номер периода

Просто для удобства и наглядности.

Автоматически можно сформировать линию активности процесса и линию средней активности. Остальное придется добавить вручную. В принципе этого можно и не делать, опытному взгляду несложно увидеть все необходимое. Но анализ бизнес процессов компании этим методом, проще воспринимается с визуализацией.

А теперь давайте я покажу, что можно увидеть на графике PULSE.

Ситуации

Нулевая активность

Повторюсь. Нулевая активность – это место потери. Вместо того, чтобы развиваться, процесс стоит на месте. Это само по себе не есть хорошо, а значит, любая нулевая активность – место потенциальной оптимизации. Если потеря возникла по инициативе сотрудника, допустим, он ушел пить чай, сильно увеличивает время выполнения процесса. Дело в том, что каждый раз, когда сотрудник отвлекается от выполнения процесса, он тратит много времени на возвращение к процессу. Т.е. ему элементарно нужно время, чтобы снова переключиться на выполнение процесса. Это называется дробность. Устранение дробности является отличной возможностью для оптимизации.
Еще раз – нулевая активность, это простой в работе. Анализ бизнес процессов компании должен выявлять такие потери.

Нулевая активность перед событием

А вот почему важно расставить события процесса на графике. Если нулевая активность стоит перед событием, то, скорее всего, развитие процесса зависит от данного события. Такие моменты не всегда можно легко оптимизировать, но внимание уделить стоит.

Перерыв

Если вы изучите работу сотрудников, то с высокой степенью вероятности заметите, что после выполнения объемного задания, сотрудник делает перерыв. Просто чтобы отдохнуть. Это нормально. Но даже такие моменты можно оптимизировать. Например, организовывать выполнение операций таким образом, чтобы по итогам выполнения объемной задачи, результат процесса переходил к другому сотруднику.

Невысокая активность с перерывами

Сделал небольшую задачу – отдохнул. Сделал – отдохнул. Также это может происходить из-за постоянного отвлечения сотрудника от дел. Проще всего – укрупнить, объединить задачи .

Нулевая активность – разрыв

А вот наглядный пример прокрастинации , приводящий к серьезному разрыву процесса. Сотрудник вроде должен приступить к выполнению операции, но вместо этого занимается посторонними делами. Причем разными – посидел в соц сетях, покурил, сходил поболтать с коллегами. Или его просто постоянно отвлекают.

Разрыв процесса

Разрыв, в нашем случае, означает, что процесс не может развиваться, пока не произойдет какое-то событие. Но при этом сотрудник занимается другими делами. Здесь необходимо анализировать, как можно сократить время разрыва, если нельзя совсем устранить.

Разрыв операции

Очень распространенный и нехороший вариант. Процесс прерывается, потому что закончился рабочий период – день, смена и т.д. Бизнес процессы необходимо выстраивать таким образом, чтобы при окончании рабочего периода, операция или подпроцесс были завершены полностью.

Высокое отклонение от среднего

Вернемся к понятию ритма. Чем меньше отклонение времени выполнения операций от среднего значения, тем лучше. Тем ритмичнее процесс. А чем он ритмичнее, тем выше предсказуемость и управляемость. Большие отклонения требуют пристального внимания. Возможно, операция слишком сложна и ее нужно разбить или перераспределить.

Пики

Пики, это тоже большое отклонение от среднего. Но когда отклонение настолько велико, это может говорить о потенциальном узком месте . Пики необходимо анализировать дополнительно.

Пожалуй, все. На анализ бизнес процессов компании по методу PULSE, уходит совсем немного времени и усилий. А результаты, как видите, весьма впечатляющие – одного взгляда на график достаточно, чтобы наметить точки оптимизации.

Я представил лишь краткое описание методики. Полный вариант несколько больше, да и результаты анализа более интересные. Полное описание лучше выпустить в виде методички. Чем обязательно займусь в скором времени.

Главная » Процессуальное право » Анализ бизнес процессов пример. Описание и анализ бизнес-процессов