Пять советов предпринимателю: что делать, если компания на грани банкротства. Низкий старт: клиентов нет, сотрудники обманывают
Деньги – явление непостоянное, это касается любого количества, даже нескольких миллионов долларов, которые надежно спрятаны в банке. Прочитав нашу сегодняшнюю статью, вы будете удивлены, насколько легко можно потратить миллионы долларов всего за несколько лет. Это касается всего: неоправданных расходов, инвестиционных ошибок, мошеннических схем и даже финансовых пирамид. Эти десять человек когда-то владели круглыми суммами на своих банковских счетах, но на сегодняшний день они остались ни с чем.
10. Джон Госселин – 4 миллиона долларов
Госселины заработали миллионы долларов на реалити-шоу Jon & Kate Plus 8, где была показана повседневная жизнь этой супружеской пары и их восьмерых детей. Помимо своих многомиллионных гонораров, супруги получили множество приятных бонусов и подарков. После столь успешного взлета, пара объявила о разводе, и Джон покинул шоу. К 2013 году он оказался в бедственном положении и начал работать официантом в Robeson Township, Пенсильвания. Он не продержался там и года, поскольку руководство уволило его за неоднократные «прогулы». В настоящее время он безработный, а его личный капитал насчитывает всего лишь 10 000 долларов.
9. Сюзанна Маллинс – 4,2 миллиона долларов
Победительница лотереи Сюзанна Маллинс – еще одно доказательство того, что деньги не сделают вас умнее. В 1993 году Маллинс выиграла в лотерею 4,2 миллиона долларов. Уж лучше бы она никогда не выигрывала эту сумму. На тот момент в лотерейные выигрыши в Вирджинии выплачивались в виде ежегодных выплат, но Маллинс решила получить как можно больше денег сразу, взяв кредит у одной конторы. Компания выдала женщине 197 746 долларов, которые та должна была постепенно возвращать, выплачивая суммы, полученные с выигрыша в лотерею. Увы, в ее великолепную схему вмешалась судьба. Спустя некоторое время система лотерейных выплат в штате поменялась и Маллинс получила всю оставшуюся сумму выигрыша на руки в виде единовременного платежа, которую, как вы могли уже догадаться, женщина тут же потратила. И хотя, по словам Маллинс, 1 миллион долларов ушел на погашение медицинских счетов ее пасынка, у которого не было страховки, она так и не смогла внятно объяснить, куда потратила остальные деньги. В конечном итоге кредиторы подали на нее в суд, но на тот момент женщина окончательно обеднела и уже была не в состоянии возвратить даже часть денег.
8. Эвелин Адамс – 5,4 миллиона долларов
Эта жительница Нью-Джерси заслуживает отдельного упоминания в нашем списке. Дело в том, что она становилась миллионершей несколько раз подряд, выиграв в лотерею дважды: в 1985 и 1986 годах, собрав состояние в 5 с лишним миллионов долларов. К слову сказать, в отличие от большинства миллионеров из нашего списка, Адамс довольно долго не транжирила деньги. Лишь к 2001 году она разорилась настолько, что стала жить в трейлере. Всему виной стали азартные игры, к сожалению, женщина жила слишком близко к Атлантик-сити, который славится своими роскошными казино.
7. Майкл Кэрролл – 15,8 миллионов долларов
В 2002 году Кэрролл выиграл один из крупнейших лотерейных розыгрышей в Великобритании, получив почти 16 миллионов долларов. Увы, вскоре он подсел на крэк, что обошлось ему в 3 000 долларов в день, а также проявил пристрастие к вызову проституток на дом. Кэрролл также приобрел огромный особняк, который на данный момент находится в полуразрушенном состоянии, поскольку пагубный образ жизни, который вел мужчина, не оставлял ему времени на заботу даже о своем доме. Помимо пристрастия к наркотикам и выпивке, Кэрролл обожал дорогие машины. К сожалению, эти два увлечения были несовместимы, какую бы машину он ни покупал – она почти сразу превращалась в груду металла. Прошло менее 10 лет с момента его выигрыша, когда он стал жить на пособие по безработице, а в 2012 году даже был арестован за попытку бегства из магазина, не заплатив за сэндвич.
6. Уильям Пост – 16,2 миллиона долларов
Бесспорно, в мире полно случаев, когда победители лотереи разорялись в пух и прах, но история Уильяма Поста заслуживает стать сценарием к голливудскому фильму. Все произошло в 1988 году, когда Пост подрабатывал поваром и художником и довольствовался скромной компенсацией по инвалидности. К своему удивлению, Пост стал победителем в лотерее штата Пенсильвания, выиграв 16,2 миллиона долларов. Согласно информации, предоставленной журналом Time, на момент выигрыша на счету мужчины было всего 2.46 доллара. К тому же, совсем недавно он вышел из тюрьмы, где мотал срок за выдачу чеков, не имея соответствующих средств на счете. Такая огромная сумма, свалившаяся на него, как снег на голову, оставила след на его психике – у мужчины немного повредился рассудок. Первую ежегодную выплату, которая составила почти полмиллиона долларов, он потратил буквально за несколько недель, пытаясь открыть свой ресторан (деньги ушли на оплату аренды помещения и покупку лицензии на продажу спиртного), затем он купил небольшой самолет и решил вложить деньги в партию подержанных автомобилей. Спустя три месяца после получения первой выплаты он успел влезть в долги на 500 000 долларов.
Весь оставшийся год он прожил довольно скромно, но это прекратилось, как только он получил следующий платеж. Он потратил почти все средства на особняк в Пенсильвании, и опять остался с минимальным количеством средств на то, чтобы прожить весь оставшийся год впроголодь. Но это была не единственная забота мужчины. На тот момент он получил два иска от своего брата и бывшей подруги Энн Карпик, которые тоже решили претендовать на часть от суммы выигрыша. После длительного судебного процесса Карпик выиграла дело, но на момент завершения тяжбы, Пост уже не мог выплатить ей деньги – он был по уши в долгах и проблемах: за стрельбу по машине своей шестой жены и попытку выстрелить в сборщика налогов он попал в тюрьму.
Его дальнейшие растраты и сомнительные вложения привели к скорому разорению, и к концу 90-х годов он уже жил на одни лишь продовольственные талоны и выплаты в менее чем 500 долларов в месяц. В 2006 году он умер в возрасте 66 лет.
5. MC Hammer – 33 миллиона долларов
MC Hammer (или, как его зовут по-настоящему, Стэнли Кирк Баррелл) в 1980-х годах был именем нарицательным. После выпуска 11 студийных альбомов MC Hammer внезапно пропал из поля зрения музыкальной аудитории. Шло время, Баррелл вкладывал деньги в различные предприятия, среди которых числились такие, как покупка 19 чистокровных скаковых лошадей, создание собственной линии одежды (J Slick) и даже запуск нескольких интернет-проектов. Помимо этих вроде бы полезных вложений, он успел растранжирить свои деньги на такие глупости, как свита из 200 человек, которые сопровождали его повсюду, особняк на Окленд-хиллс с гаражом на 17 машин, двумя бассейнами и позолоченными воротами и дорогой.
К 1996 году MC Hammer был на грани банкротства. Несколько раз он пытался вернуться на сцену, но все попытки были безуспешны. В конце концов, он отказался от всех своих идей о славе и богатстве и стал проповедником в Оклендском приходе, расположенном всего в нескольких минутах ходьбы от его многомиллионного особняка. На данный момент состояние MC Hammer составляет лишь 1 миллион долларов.
4. Патрисия Клюге – 100 миллионов долларов
Патрисия состояла в браке с миллионером Джоном Клюге, магнатом телевизионной промышленности и предпринимателем, который скопил большую часть своего состояния в 70-80 годах. Патрисия развелась с ним в 1990 году, получив при этом 100 миллионов долларов компенсации. Она потратила большую часть денег на создание виноградника площадью в 960 акров и винодельни, которая была бы ориентирована на ультра-богатых покупателей. К сожалению, организация этой затеи оказалась куда дороже, чем она думала, и в течение следующих лет ей пришлось даже одалживать миллионы долларов лишь на то, чтобы продолжить начатое. К 2011 году Клюге официально обанкротилась, а ее долги составили 47,5 миллионов долларов. Винодельня была продана менее чем за 500 000 долларов. Ее поместье приобрел Дональд Трамп, который впоследствии предложил Клюге работать на него.
3. Джордан Белфорт – 250 миллионов долларов
Белфорт выделяется в нашем списке транжир тем, что после полного разорения он успел восстановить свое былое богатство. Вам наверняка знакомо это имя по фильму «Волк с Уолл-стрит», снятому по его мемуарам. Он начал карьеру в роли биржевого маклера, затем открыл собственную фирму Stratton Oakmont, приняв на работу более 1000 брокеров и обзаведясь активами и инвестициями на сумму в 1 миллиард долларов. На момент, когда ему исполнилось 25 лет, состояние Белфорта оценивалось в 250 миллионов долларов. Но вскоре власти поняли, что большая часть его доходов была связана с мошенничеством с ценными бумагами. Договорившись с ФБР, Белфорт провел лишь 22 месяца в тюрьме и выплатил реституцию в размере 110,4 миллиона долларов. На сегодняшний день его состояние все еще велико, учитывая гонорар в 1 миллион долларов, полученный от продажи своих мемуаров и авторских прав на фильм.
2. Хэлси Майнор – 200 миллионов долларов
Майнор сколотил свое состояние основав, развив и, в конечном итоге, продав веб-сайт CNET, который специализируется на публикации статей, обзоров и новостей. В 2008 году сайт был продан CBS Interactive за 1,7 миллиарда долларов, из которых самому Майнору досталось почти 200 миллионов долларов. В течение нескольких следующих лет он потратил эти деньги. Помимо этого, на него было подано множество исков от фирм и частных лиц за невыполнение условий контрактов и соглашений. Кроме того, он потратил 15,3 миллиона долларов на покупку плантации Картера Гроува в Вирджинии. К 2011 году он оказался на грани банкротства, погрязнув в долгах, сумма которых превысила 100 миллионов долларов.
1. Альберто Вилар – 950 миллионов долларов
Вилар был соучредителем инвестиционной компании Amerindo и заядлый любитель оперы. На самом деле он неустанно поддерживал современное искусство, делая огромные пожертвования учебным заведениям и оперным театрам. За один лишь год он выделил 250 миллионов долларов на развитие искусства, тем самым заработав титул «Самого большого поклонника классической музыки, оперы и балета», согласно статье в лондонской газете The Times. Однако когда в 2000 году рухнул фондовый рынок, его состояние понесло огромные потери. Кроме того, всплыл ряд финансовых афер, в которых был замешан Вилар, его обвинили в отмывании денег, мошенничестве с ценными бумагами, а также в почтовом и телефонном мошенничестве. В 2010 году он был приговорен к девяти годам лишения свободы, но был досрочно освобожден в 2012 году после того, как подал на апелляцию. Ему пришлось вернуться в тюрьму в 2014 году, когда оказалось, что он был не в состоянии выплатить реституцию семьям, которые подверглись мошенничеству со стороны его компании.
Рабочие новочеркасского завода «Актис» просят власти не допустить остановки стекловаренных печей. Если это произойдет, гибель производства неминуема. Тогда без высокооплачиваемой работы останутся свыше тысячи человек.
«У нас на территории две печи, в каждой из которой 800 тонн расплавленного стекла с температурой 1600 градусов. Если такой объём стекла вытечет хотя бы частично, то выгорит весь завод. И не факт, что огонь не перекинется на жилые массивы. Персонал должен быть высококвалифицированный», - отмечает директор по производству Евгений Дыбцев.
Остановка печей - не страшная фантазия технолога, а вполне реальная перспектива. Один из крупнейших в стране заводов по производству стеклотары - производит более 1 млрд бутылок в год - на грани закрытия.
Кризис начался около трёх лет назад. Завод «Актис» выступил поручителем по кредитам фирмы «Эскорт», который в скором времени обанкротился. После этого долговые обязательства легли на поручителя, то есть на «Актис». В итоге процедуру банкротства ввели и на заводе.
Общая сумма долга приблизилась к 7 млрд рублей. Был назначен конкурсный управляющий. Он передал весь производственный комплекс в аренду компании «Алекс Трейд». А весь штат - около 800 сотрудников - просто перешли работать в новую фирму.
При этом, всё оборудование, весь технологический процесс, который не останавливали, естественно, остались прежними. Предприятие погасило долги перед поставщиками энергоресурсов.
Но вскоре у «Актиса» появился новый конкурсный управляющий, который без объяснения причин не стал продлевать с «Алекс Трейд» договор аренды, который истёк ещё в июле.
«Сейчас договор аренды закончился, и мы не имеем право приходить и работать на этом заводе. Если будет судебное решение, нас просто не пустят на завод. Это значит завод перестанет работать», - комментирует председатель профсоюзного комитета ООО «Алекс Трейд» Ольга Киселёва.
«Данные договоры заключались ещё до введения процедуры банкротства, бывшим генеральным директором. На текущий момент конкурсный управляющий отказался от исполнения данных договоров. По мнению арбитражного управляющего, имущество используется компанией «Алекс Трейд» без правовых оснований. В связи с этим в Арбитражный суд Ростовской области подано заявление о востребовании данного имущества в пользу компании »Актис«, - поясняет помощник конкурсного управляющего АО «Фирма «Актис» Игорь Труфанов.
Руководство компании «Алекс Трейд» в любой момент ожидает судебных приставов с требованием покинуть завод и опасается, что в этом случае, возможно, придётся останавливать плавильные печи. Тогда полторы тысячи тонн застывшего стекла могут стать монументом на надгробии одного из крупнейших промышленных предприятий региона.
Если существование компании оказалось под угрозой, существует набор простых, но действенных мер быстрого реагирования. О них рассказывает наш эксперт, антикризисный управляющий Михаил Кирилюк.
Кризисное состояние компании, о котором мы говорим здесь, это не падение продаж на 5% в квартал, а ситуация, при которой под вопросом стоит ее дальнейшее существование. Соответственно и рассматривать мы будем не стратегии, а набор мер срочного реагирования. Кому-то данные рекомендации могут показаться банальностью. Но наблюдая за историями десятков неплатежеспособных бизнесов, убеждаешься, что значительная их часть попала в плачевную ситуацию именно из-за пренебрежения простыми вещами.
Урезать непрофильные активы
У любого имущества есть стоимость владения. Если бы вы видели, сколько автомобилей представительского класса, в том числе взятых в лизинг и кредит, числились на предбанкротных предприятиях, вы бы сами начали считать это индикатором. Если имущество не приносит доход, но вытягивает средства из компании - самое время попробовать превратить его в деньги.
Пример. Крупный белорусский завод не имеет средств рассчитаться с работниками по заработной плате и поставщиками за комплектующие, но владеет несколькими тысячами метров недвижимости, которую для своих нужд не использует, а сдает в аренду. Поскольку доход от аренды этой недвижимости составляет маленькую долю (менее 10%) в общем обороте предприятия, почему бы не реализовать ее, увеличив тем самым собственные оборотные средства?
Работать с кредитными организациями
Репутация банков как «злого кредитора» слишком преувеличена. Работа управляющего по банкротству предполагает участие в переговорах с представителями банковских организаций, их «отделов по работе с задолженностью» и службами безопасности. Большинство банков готовы идти навстречу должнику в трудной ситуации, но взамен при этом требуют дополнительные гарантии. В нашей практике были ситуации, когда для улучшения состояния расчетов банки:
- приобретали дебиторскую задолженность компании и самостоятельно занимались ее взысканием за очень небольшой дисконт (договор факторинга);
- предлагали кредит на новых условиях для гашения старых обязательств;
- предоставляли значительную рассрочку платежа при условии надлежащего обеспечения (залог, поручительство).
В данной ситуации следует многократно взвесить, позволит ли экономика предприятия обеспечить прибыль, необходимую для погашения задолженности. Это надо сделать, чтобы не оказаться в ситуации, когда руководство компании для того, чтобы погасить задолженность в 1 млрд берет кредит на 1,2 млрд. А через 3 месяца перед компанией уже встает необходимость гасить 2,2 млрд.
Садиться за стол переговоров с кредиторами
В большинстве случаев никто не хочет вашего банкротства. Компании просто хотят вернуть свои деньги. Управленцы, для которых принципиально важно наказать несостоятельного должника - скорее исключение, чем правило. Обычно их действия вызваны нечестным, по их мнению, отношением со стороны должника. Большинство же кредиторов согласятся на разумный антикризисный план, если будут уверены, что их не обманут. Они будут готовы дать рассрочку, уменьшить пени, если будут уверены, что получат свои деньги.
Давить на принцип и в результате получить гору неликвидной офисной мебели и техники не хочет никто. Работать в условиях, когда задолженность накапливается, а выручка падает - всегда психологически тяжело. Люди, которые побывали в кризисной ситуации, знают, как не просто выдерживать ежедневный прессинг со стороны кредиторов. У многих появляется желание «плюнуть на все», «спрятаться от проблем».
И тем не менее, я считал и считаю прямоту и открытость лучшим способом поведения в кризисной ситуации. Снимать трубку телефона, многократно раз за разом объяснять ситуацию, не давать заведомо невыполнимых обещаний - необходимый минимум, без которого продолжение отношений с контрагентами не станет возможным.
Привлекать сторонних специалистов
Иногда все, что нужно бизнесмену чтобы осознать ситуацию - это взгляд со стороны. Консультант может не понимать специфики именно вашего бизнеса, но он смотрит незамыленным глазом и может увидеть ситуацию под другим углом. Хороший аутсорсер независим в своих выводах, в отличие от сотрудников и друзей учредителей, которые могут до последнего стесняться сказать в лицо неприятные выводы.
Отношения между сотрудниками и руководством в белорусских компаниях очень консервативны. Любая критика снизу, к сожалению, воспринимается часто как «вызов» и «бунт». С другой стороны трудно тактично критиковать человека, который месяцами не платит зарплату. Хотя иногда указание на просчеты руководства - возможно, единственный способ спасти хоть какие-то средства компании.
Пример. В одной белорусской компании средней величины работал квалифицированный и въедливый бухгалтер. В течение определенного времени он наблюдал неэффективные попытки руководства улучшить финансовую ситуацию, когда сокращались отделы, которые казались директору непрофильными (но они регулярно приносили живые деньги), и субсидировались подразделения, по мнению руководства «перспективные» (но не загруженные работой и месяцами проедающие «оборотку»).
Тем не менее, специалист в области учета и финансов держал при себе мнение относительно точек прибыли компании, считая, видимо, что его это не касается. А руководство, видимо, не считало нужным задавать вопросы. В результате компания прошла точку, когда реанимация деятельности могла бы быть возможна. Специалист попал в число тех, кто ожидает выплату задолженности по зарплате за несколько месяцев - из тех средств, что получены путем распродажи на торгах имущества предприятия.
Работать с дебиторской задолженностью
В сегодняшних реалиях, когда белорусский рубль за полгода потерял более 40% стоимости, а ставки по кредитам достигают 50% годовых, несвоевременное поступление оплат можно считать прямыми убытками в размере 4% в месяц. Таким образом, просрочка оплаты дебиторской задолженности на 1 млрд в течении 3 месяцев (небольшая, по белорусским меркам) приносит предприятию прямой убыток на 120 млн, не считая косвенных потерь от уменьшения оборотных средств.
100% гарантию от рисков неплатежей дает только предоплата. Но, разумеется, далеко не каждый вид деятельности позволяет на нее перейти.
В то же время, совершенно точно дадут положительный эффект следующие меры:
- оценка клиентов, с точки зрения платежеспособности и предоставление отсрочек платежа;
- регулярное общение с просрочившими оплату клиентами по телефону и, конечно же, лично;
- остановка поставок продукции просрочившим оплату клиентам;
- установление в договоре дополнительных гарантий своевременной оплаты;
- предоставление скидок за оплату в срок и раньше срока;
- своевременное получение от дебиторов первичной документации. Особенно хотелось бы обратить внимание на регулярное подписание актов выполненных работ в сфере строительства и услуг (в т.ч. промежуточных);
- своевременное подписание актов сверок с дебиторами.
Пример . Практика показывает, что когда антикризисный управляющий принимает новое предприятие и начинает заниматься взысканием дебиторской задолженности, 10%-30% дебиторов оплачивает основной долг только при получении досудебных претензий или извещений из суда о поступлении искового заявления.
Сумма затрат - по $1 за отправку заказного письма. Думаю, если бы данные меры своевременно предпринимало руководство предприятия, некоторые из этих компаний в процедуру банкротства могли бы и не попасть.
Объяснять изменения персоналу
Разумеется, сотрудники всегда общаются за спинами руководства и в курсе финансовых трудностей компании. Если не объяснять ситуацию, выводы все равно будут сделаны. Но без вас. Сигналом может стать увольнение ключевых сотрудников, которые перед уходом, сумеют максимально доходчиво донести свою позицию до остальных, просто из желания насолить.
В то же время следует трижды подумать, прежде чем, принимать решение не увольнять людей, которые:
- работают неэффективно и своим отношением к работе провоцируют более ответственных коллег «не перенапрягаться»;
- распространяют негатив в коллективе. Моральная атмосфера в компании зачастую важнее прочих внешних факторов.
Возможно компанию придется закрыть. Что тогда?
Завершение бизнеса компании только в очень редких случаях означает конец карьеры бизнесмена. Большинство предпринимателей через какое-то время после банкротства открывают новые бизнесы.
Беларусь - страна довольно маленькая и каждый, кто работал долгое направление в какой-то определенной сфере знает, насколько узок круг заказчиков и поставщиков одного направления.
За 5 лет работы в сфере банкротства наблюдал достаточно примеров, когда бизнесмен, зафиксировав убытки и закрыв один неудачный проект, через несколько лет возглавлял другое успешное дело. И в новом проекте ему приходилось иметь дело с теми же самыми поставщиками товаров и услуг, что и в предыдущем.
Поэтому при вынужденном закрытии предприятия считаю важным сохранить правильные отношения с партнерами, поставщиками, работниками.
Михаил Кирилюк
Антикризисный управляющий, аттестат категории «B», позволяет проводить процедуры банкротства компаний со штатом до 1 000 человек. За пять лет провел более пятидесяти процедур ликвидации и банкротства компаний с общей суммой задолженности более $10 млн.
Реально ли купить медицинскую клинику, дебиторская задолженность которой составляет 3,5 миллиона рублей, и за два года сократить эту цифру до 100 тысяч? У руководителя новосибирской клиники «Новые медицинские технологии» Оксаны Логиновой это получилось. В колонке она рассказывает, как ей удалось это сделать.
Как все начиналось
По специальности я врач, поэтому, как и у многих выпускников медицинских вузов, моя не могла не сложиться в этой отрасли. После окончания Новосибирского государственного медицинского университета, а потом и Московской медицинской академии им. Сеченова И.М., я получила распределение в Первую градскую больницу, но проработала там недолго: практически сразу ушла в декретный отпуск. Потом вместе с партнерами создала в родном Новосибирске компанию, которая не имела никакого отношения к медицине – мы занимались оптовой торговлей пиломатериалами и деревообработкой. Это был прибыльный бизнес, но очень скоро мне стало в нем скучно.
Первый предпринимательский опыт дал понимание того, что с успехом можно было бы открыть свое дело и в медицине, но без высшего образования в сфере управления не обойтись.
В 2008 году я окончила кафедру организации здравоохранения в НГМУ и семь последующих лет работала на руководящих позициях: заместителем главного врача по развитию, заведующей поликлиникой и главным врачом. В одном из учреждений, в Центре новых медицинских технологий (ЦНМТ), у меня очень скоро начались разногласия с собственниками по вопросам оперативного управления. «На берегу» мы договорились о том, что основатели дают мне полную свободу действий, но в реальности оказалось, что без них невозможно было решить ни один вопрос – вплоть до того, кого принять на работу, а кого – уволить. Я ушла из ЦНМТ, а в 2014 году получила предложение купить действующий медицинский бизнес – непрофильный актив одного строительного холдинга. Здание площадью 430 кв. м находилось в центре Новосибирска – от такого варианта было трудно отказаться. В учредители клиники вошли я, мой муж и жена его родного брата.
В течение года все вместе мы вложили около 12 миллионов рублей. Деньги пошли на открытие в Бердске филиала клиники площадью 380 кв. м. и наем новых сотрудников: врачей, медсестер, администраторов – всего 37 человек. Часть средств мы также инвестировали в покупку нового оборудования и внедрение в уже имеющемся учреждении в Новосибирске. В январе 2016 года я вошла в оперативное управление клиники и возглавила ее.
Низкий старт: клиентов нет, сотрудники обманывают
Итоги работы команды 2014-2015 годов оказались катастрофическими. При среднемесячной выручке в 1,8 миллиона рублей кредиторская задолженность составляла более 14 миллионов. С одной стороны, тому были объективные причины – обвал рубля (договоры поставки оборудования заключались в долларах США с рассрочкой) и снизившийся в кризис клиентский поток, особенно по ДМС.
А с другой, собственный аудит показал, что в клинике отсутствовала четкая маркетинговая и финансовая политика. Ряд услуг продавались ниже себестоимости, не было четко согласованного прайс-листа. Некоторые из постоянных сотрудников работали на себя, а не на клинику, и считали нормальным вести расчет с пациентами не через кассу. Также врачи пренебрегали многими организационными моментами: не собирались на утренних планерках, не проводили консилиумов. В результате не было комплексного подхода к диагностике и лечению пациентов.
В клинике.
Несмотря на то что каждое рабочее место было оборудовано компьютером и работала Единая медицинская информационно-аналитическая система (ЕМИАС), вся документация велась в рукописном виде: руководители отделений не стимулировали подчиненных работать в этой программе.
Весь 2015 год компания жила в иллюзии стабильности – зарплату выплачивали день в день. Но уже в начале 2016 года стало ясно, что предприятие находится на грани банкротства. Отдела снабжения не было как такового – каждое отделение заказывало у поставщиков расходные материалы и медикаменты самостоятельно, а поскольку все закупки оформлялись с отсрочкой платежа, долги росли как снежный ком. Более того, во многих документах мы обнаружили завышение цен на лабораторные услуги поставщиков – случаи мошенничества персонала были налицо.
С другой стороны, происходили большие потери при работе со страховыми компаниями: дебиторская задолженность составляла на 1 января 2016 года около 3,5 миллиона рублей.
Уже в первом квартале 2016 года начали поступать претензии от контрагентов, арендаторов, требования от налоговых органов. Количество негативных отзывов клиентов на «Флампе» (сервисе, где люди могут оставлять отзывы о компаниях) зашкаливало. Фактически нужно было начинать не с нуля, а с глубокого минуса. Был вариант закрыться – подать на банкротство. В январе-феврале 2016 года я провела встречи с большей частью сотрудников, подняла все обращения пациентов за последний год, начала отвечать на каждый отзыв. И приняла решение сохранить и развивать клинику дальше. Что для этого пришлось изменить, и к каким результатам мы пришли?
Врачебная «тайна»: сотрудники нужны постоянные
С 2016 по 2018 годы сменилось до 90% персонала. Большая часть врачей работали по совместительству, то есть на работе они находились несколько часов и друг с другом общались редко. Как результат – в клинике отсутствовала коллегиальность решений и нацеленность на пациента.
Смена персонала воспринималась как необходимый этап в формировании новой команды, хотя как и для любого работодателя прощаться с людьми было не по себе. Постоянно мучил вопрос: «Если все уйдут, кто же работать будет?».
В клинике.
К счастью, все прошло более-менее благополучно. Перейти в новую клинику согласилось много коллег со старых мест работы: пришел главный врач, с которым мы когда-то запускали с нуля филиал крупной медицинской клиники, а за ним – и несколько врачей, составивших костяк в новосибирском филиале. В зарплате они не потеряли, кроме того, получили очень важный для любого наемного сотрудника «бонус». В жизни каждого могут возникнуть моменты, когда надо отпроситься или взять отгул для решения семейных вопросов. Поскольку знали мы друг друга давно, мои бывшие коллеги понимали, что им легче будет договориться со мной, чем с каким-либо другим начальством.
Сейчас у нас работает 75 врачей, больше половины из них – постоянные сотрудники. Они регулярно предоставляют нам отчеты, и их работу мы оцениваем по чек-листу.
Также мы ставим перед врачами разные KPI. С одной стороны, это чисто медицинские, статистические показатели, они ничем не отличаются от государственных больниц. А с другой, отслеживаем, например, как у того или иного специалиста меняется процент повторных и пришедших по рекомендации пациентов. В случае, если количество пациентов растет, поощряем эти достижения денежной премией.
Изменения коснулись не только работы врачей, но и менеджеров, и административного персонала. В чем это выразилось?
В штатном расписании появилась должность менеджера по работе со страховыми компаниями. На первом этапе он провел работу со всеми страховщиками, подписал акты сверок. К сожалению, из-за неправильной работы в 2014-2015 годах мы не смогли получить около 1,5 миллиона рублей. Зато договорились с одной из крупных страховых компаний об авансировании в объеме квартальной выручки, что позволило сократить кассовый разрыв. Также мы подняли стоимость услуг в среднем на 10%. Результат работы нового менеджера нас вполне удовлетворил – на 1 января 2018 года дебиторская задолженность компании составила менее 100 тысяч рублей.
Создали единую службу снабжения. Сейчас каждое отделение клиники оставляет в программе 1С заявку, которую подтверждает или не подтверждает финансовый отдел.
Разделили службу колл-центра и администраторов ресепшена. Раньше обслуживанием пришедших в клинику людей и тех, кто звонил по телефону, занимались одни и те же сотрудники. Это создавало не самую благоприятную атмосферу. Типичная ситуация в любой клинике: вам оформляют карту, пытаются выслушать, чтобы направить к нужному специалисту или переоформить запись, но вдруг раздается телефонный звонок, и все внимание переключается на другого клиента. Мы решили, что подобное «раздвоение» в сотрудниках недопустимо. Благодаря тому, что появился полноценный колл-центр, бесперебойно заработала и служба напоминаний – раньше обзвоном клиентов занимались те же администраторы ресепшена.
Но только разделением полномочий в клинике мы не ограничились. Чтобы повысить качество работы операторов, было решено прописать для них стандарты общения (скрипты) в различных ситуациях. Первый вопрос, который сейчас задают сотрудники нашего колл-центра, вроде бы уже давно звучит во всех сервисных компаниях: «Как я могу к Вам обращаться?». Но для работников медицинской отрасли, пусть и занятых в частном бизнесе, начинать так разговор было непривычно. Операторы, проработавшие у нас не один год, увидев описание новых требований, уволились. Может, оно и к лучшему. Те, кого мы набрали заново, пришли из разных отраслей – их совершенно не смущало обращаться к пациентам по имени.
Расходов меньше, клиентов больше
Мы стали строго вести бюджет доходов и расходов и принимать в связи с этим оптимальные для бизнеса решения. Так, под колл-центр сняли отдельное помещение в близлежащем бизнес-центре: там аренда оказалась в два с половиной раза дешевле, чем площади собственной клиники. Также провели переговоры с основными кредиторами, предложив им подписать графики погашения задолженности. Кто-то пошел навстречу, а около десяти организаций, увы, обратились в суд для взыскания долгов.
Мы перешли на аутсорсинг по бухгалтерскому обслуживанию, сократили и взяли под контроль хозяйственные расходы – на связь и канцелярию, прежде всего.
Мы отказались от услуг рекламных агентств и вырастили собственного . Создали группы в Facebook, ВК, «Одноклассниках», чуть позже – в Instagram. Сделали новый сайт на базе конструктора «Битрикс24», пропустив мимо ушей стенания рекламщиков, что так не делается, что это сразу видно, и что солидные компании создают сайт под себя. Как итог – в первый же месяц смогли получить около 100 новых клиентов с сайта, пациенты перестали писать жалобы.
Также мы разработали и запустили программу лояльности, в которой участвует более 30 партнеров. Сейчас к нам приходит около 1100 новых пациентов в месяц. И все это дается небольшой ценой – на рекламу мы тратим не более 40 тысяч рублей в месяц.
Как мы получали инвестиции
Поправив за два года финансовое положение (объем валовой выручки клиники в 2014 году составил 24,1 миллиона рублей, а в 2017 году – 54,2 миллиона рублей), мы решили открыть новый филиал в Новосибирске – здание площадью 3500 кв. м. – и обратились за инвестициями на краудинвестинговую площадку StartTrack . Здесь мы получили 20 миллионов рублей от 78 инвесторов. Думаю, в нас не просто поверили – очевидно, роль сыграл и эмоциональный фактор.
В последние годы люди все больше разочаровываются в качестве услуг государственных клиник, и их можно понять.
Так, эксперты Центра развития ВШЭ подсчитали, что пик расходов государства на здравоохранение пришелся на 2009 год, составив 3,6% ВВП. С тех пор на убыль идут расходы и в номинальном, и в реальном выражении. Как уже говорилось ранее, к 2019 году доля расходов консолидированного бюджета на здравоохранение снизится до 3,1%, и это будет самый низкий уровень после 2005-2006 годов.
Частные инвесторы – люди прагматичные, все хотят получать стабильный доход от своих вложений, но кажется, что у них есть и другой мотив: для многих финансировать проекты в секторе частного здравоохранения – значит, давать людям доступ к жизненно важным услугам. Такой интерес, кстати, был вызван не только к нашему проекту. Из 71 компании, получившей инвестиции на StartTrack, четыре связаны с медициной. В общей сумме они получили от частных инвесторов 86 миллионов рублей.
Чисто для профилактики: пациент всегда прав
Мы делаем много маркетинговых предложений для пациентов. Например, разного рода диагностические программы, так называемые чекапы, когда пациент сначала сдает анализы, проходит УЗИ или ЭКГ, а затем с готовыми заключениями идет к врачу. Они разработаны для тех, кто озаботился своим здоровьем и решил провести комплексное обследование организма. Еще одна категория пациентов, на которых рассчитаны чекапы, – те, кому кажется, что у них что-то болит, например, желудок, и они покупают гастроэнтерологическую программу, а по факту выясняется, что у пациента проблема с сердцем.
Пациенты.
Докторам было трудно мириться с этими программами. Они ведь не любят, когда люди сами решают, что у них болит и, что еще хуже, самостоятельно назначают себе лечение. Есть уже отработанная практика: появилась жалоба – человека записывают на прием к врачу, и тот назначает нужные обследования. Если женщина, к примеру, решила, что ей нужно сделать маммографию, в гинекологии ее обязательно отправят к терапевту – именно он должен принять решение, давать пациентке направление на такое обследование, или нет. С другой стороны, врачи часто ошибаются, и человек может сам понимать, что его беспокоит. Отсюда и логика чекапов – не важно, что и как прошел пациент. Главное, что в итоге диагноз есть, лечение и профилактика расписаны.
Мы узнаем вас по голосам
У нас нет никаких суперуникальных услуг или какой-то космической диагностики. Проводить сверхсовременное обследование – не проблема для любой клиники. Проблема – каждый раз понимать, что с этими результатами делать. Когда на УЗИ находят некую «округлость», пациенту, по сути, не важно, в какой доле находится эта округлость и как она кровоснабжается. Ему важно знать, должен ли он сейчас все бросить и бежать обследоваться перед срочной операцией или может спокойно ехать в отпуск и прийти через полгода на плановый осмотр.
Вторая проблема – это отсутствие, как я уже говорила, коллегиальности в работе разных специалистов. Обычная история. Пациент приходит к врачу, тот что-то обследует и радостно сообщает: «Моего ничего нет!». В лучшем случае говорит, что нужен невролог/гастроэнтеролог/психолог, или на вопрос, к кому обращаться, отвечает: «Особой разницы нет, сходите куда-нибудь».
Мы отличаемся (во всяком случае, точно хотим, чтобы так было) тем, что смотрим не на болезнь или симптом, а на пациента, помогаем «спланировать» его действия на ближайшее будущее. Не просто лечим и отчитываемся о «законченном случае», а улучшаем качество жизни человека и семьи.
Как это проявляется на практике?
У нас не предполагается огромного потока клиентов, нормальным считается узнавать пациента по голосу. Мы не можем и не будем охватывать широкий спектр медицинских услуг, поэтому у нас есть правило помогать людям информацией, где такую услугу можно получить. В колл-центре и на ресепшенах клиники всегда можно найти информационные памятки с контактами других медицинских центров и лабораторий. Кого-то это удивляет, но обычно нас благодарят за такую помощь.
Компании ООО «Радострой» и ООО «Радонеж» ярославского предпринимателя Сергея Шмелева, по заявлению которого был задержан за взятку мэр Ярославля Евгений Урлашев, задолжали подрядчикам и субподрядчикам более 30 млн рублей. С конца 2011 года в Арбитражный суд Ярославля поданы десятки исков от местных организаций, которым эти фирмы не заплатили за услуги. Исковые суммы варьировались от 100 тыс. рублей до 8,5 млн Самые недавние решения по искам вынесены в июне этого года. Только части компаний удалось вернуть свои деньги через суд, многие дела еще находятся в производстве. По данным ЕГРЮЛ, Сергей Шмелев - единственный собственник обеих компаний, ООО «Радострой» занимается строительством дорог, зданий и сооружений, а ООО «Радонеж» - сдачей внаем недвижимости.
Гендиректор ярославского ООО «Автотрансстрой» (эта компания оказывала «Радострою» транспортные услуги) Алексей Сорокин в беседе с «Известиями» сообщил, что заказчик должен был уплатить его компании 239,3 тыс. рублей еще год назад. Получить деньги удалось лишь недавно по решению суда. Всё это время представители «Радостроя» говорили, что у компании нет денег, или же просто не выходили на связь.
Их финансовый директор просто не отвечал на телефонные звонки, - говорит Сорокин. Предприниматель отметил, что в курсе многочисленных долгов компании Сергея Шмелева. По его словам, в последнее время тот не расплачивался вовремя со своими подрядчиками и субподрядчиками.
Для выплаты долгов фирмы Шмелева брали кредиты, а потом опаздывали с их погашением.
В ярославском ООО «Ростспецстрой» «Известиям» сообщили, что через суд взыскали с «Радостроя» долг по кредиту в 4,5 млн рублей и проценты - 246,3 тыс. рублей. Заем взят в мае прошлого года - он был беспроцентным, при условии полного погашения через две недели. После этого пени за каждый день просрочки составляли 0,01% суммы. Основную сумму долга Шмелев смог выплатить лишь в октябре 2012 года, а набежавшие пени - в июне 2013-го.
Не исключено, что согласиться на дачу взятки мэру Ярославля Евгению Урлашову бизнесмена подтолкнули именно долги его компаний.
Так происходит, когда предпринимателя доводят до ручки, загоняют в угол. Тогда ему приходится соглашаться, давать откаты, чтобы сохранить свой бизнес, не превратиться в «зеро». Откаты были, есть и будут, но не бизнес создает эту ситуацию, а чиновники, - говорит член президиума объединения предпринимателей «Опора России» Алексей Небольсин. Но если денег нет, то у предпринимателя не остается иного выхода, кроме как обратиться в правоохранительные органы, считает эксперт.
В обнародованной Следственным комитетом записи разговора Шмелева с мэром бизнемен в ответ на просьбу Урлашова «закрыть обязательства» заявил, что это его обанкротит.
«Я же просто обанкрочусь, мне же вообще всё…» - сетовал предприниматель, но мэр его словам не внял.
«Ты закрой то, что ты должен. Завтра закрой. А на это распространяется тоже, - отвечает мэр на записи. - Я же тебе могу всё и в обратную сторону завернуть, ты же знаешь. То, что у нас была договоренность - ты ее закрой завтра. По старым делам. А по новым у нас такие же условия с тобой».
Напомним, что в минувшую среду мэр Ярославля и трое его подчиненных были задержаны правоохранительными органами по обвинению в вымогательстве взятки у предпринимателя Сергея Шмелева. Бизнесмен должен был отдать чиновникам 14 млн рублей в обмен на дальнейшее сотрудничество города с его компанией ООО «Радастрой» и заключение госконтрактов на асфальтирование и уборку ярославских дорог.
