Работа по совместительству достаточно распространена, поэтому важно знать, как правильно оформить все необходимые документы. Конкретные рекомендации зависят от вида работ, поэтом важно владеть не только практическими, но теоретическими вопросами.

Важно понимать, что совместительство имеет несколько существенных признаков:

1. Прежде всего, выбор такой формы занятости осуществляется только самим сотрудником и только на добровольной основе. То есть какие-либо понуждения к совместительству не допускаются.
2. Подобные трудовые отношения всегда имеют официальный характер и закрепляются соответствующим трудовым договором.
3. Всегда предполагает наличие основного места работы, что и отличает его от подработки, которая часто является единственным источником дохода.

Совместительство может предполагать сохранение трудовых отношений в течение неопределенного срока или же на сезон (например, в летний период). При этом существует 2 формы работы, от которых зависит, как оформить сотрудника, и как правильно заполнить все документы:

1. Внешнее – когда сотрудник работает у разных работодателей.
2. Внутреннее – когда работник просто совмещает разные должности в пределах одной и той же организации.

Внутреннее можно оформить намного проще, поскольку у работодателя уже есть все нужные документы, и работник может только составить свое заявление. При этом гражданин теоретически может совмещать неограниченное количество должностей – как в разных компаниях, так и в пределах одной организации (если это не нарушает законодательство).

Не следует смешивать внутреннее совместительство с выполнением дополнительных обязанностей, новых поручений, связанных с прежней работой. В первом случае всегда составляется отдельный трудовой договор, а во втором такой необходимости нет.

Кого нельзя принять в совместители

Принять в штат на таких условиях можно любого сотрудника, за исключением нескольких случаев:

1. Несовершеннолетний гражданин.
2. Занимающиеся определенным видом деятельности на основной работы и претендующие на выполнение такого же вида деятельности по совмещению:

• водители;
• работники, трудящиеся в опасных и вредных условиях.

1. Банковские работники.
2. Военнослужащие.
3. Госслужащие.
4. Работающие в правоохранительных органах, прокуратуре, судьи разных уровней, адвокаты.
5. Начальники и сотрудники в охранных организациях.

Руководителей предприятий можно оформить на работу по совместительству, но чтобы узнать, как правильно сделать это, необходимо убедиться в наличии у них разрешения. Оно выдается со стороны всех учредителей (собственников) компании, которой руководит этот работник.

Процедура оформления: пошаговая инструкция

В целом процедура трудоустройства ничем не отличается от обычного порядка: необходимо получить от сотрудника все документы, заключить с ним официальный трудовой договор, после чего оформить все требующиеся бумаги (приказ, запись в трудовой и др.).

Шаг 1. Сбор необходимых документов

Конкретный список предоставляется в Трудовом кодексе (статья 283 ). К обязательным бумагам относятся следующие:

• оригинал и копия паспорта;
• СНИЛС;
• при необходимости оригинал военного билета;
• копия аттестата, диплома, прочих документов об образовании (на усмотрение работодателя);
• выписка из трудовой (на усмотрение работодателя).

Также работник обязательно составляет заявление, бланк и образец которого предоставляются работодателем. В случае с работником данной компании это заявление будет единственным необходимым документом.

За основу можно взять любой образец, поскольку единой формы не существует. В документе отражают такую информацию:

1. На имя кого оно составляется – обычно это руководитель компании или директор филиала.
2. От кого – ФИО, адрес и контактные данные сотрудника.
3. Просьба о принятии на работу (с указанием конкретной должности).
4. Отметка об испытательном сроке (если таковой есть).
5. Дата написания, подпись и расшифровка подписи.
6. При необходимости ставится подпись о том, что были разъяснены правила пожарной безопасности, права, обязанности сотрудника и т.п.
7. Далее ставят подписи все ответственные лица.

В некоторых случаях понадобится предоставить и дополнительные документы.

Если гражданин не может предоставить справку о том, что он не занимается видом деятельности, который исключает совмещение на данной позиции, можно просто запросить у него письменное заявление. Документ оформляется в произвольном виде. После подписания заявитель сам берет на себя ответственность за достоверность предоставленных данных, и работодатель уже не будет отвечать за возможную ошибку.

Шаг 2. Заключение трудового договора

После предоставления всех документов заключают трудовой договор. Его форма ничем не отличается от обычного договора. Однако необходимо придерживаться общих правил – в документе всегда отражаются такие сведения:

1. Место работы, должность.
2. График работы и оплата труда.
3. Характер деятельности.
4. Срок действия договора (срочный или бессрочный).
5. Условия труда.
6. Права и обязанности сторон.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ. В документе следует обязательно отразить информацию о том, что работник устраивается по совместительству. Отражать конкретный вид совмещения (внутреннее или внешнее) необязательно.

Как и обычный трудовой договор, в этом случае документ может быть заключен до конкретного срока или бессрочно. Срочным считается соглашение, срок окончания которого заведомо известен и не превышает 5 лет. Обычно его подписывают в таких случаях:

1. Сезонные работы.
2. Временные работы (например, во время увеличения объемов).
3. Срочные виды деятельности (например, ликвидация последствий аварии, стихийного бедствия).
4. Замещение временно отсутствующего работника (в командировке, декретном отпуске, на длительном больничном и т.п.).
5. Стажировка и/или обучение.
6. Работа за границей временного характера.
7. Выполнение общественных работ на выборной должности.

Важно также понимать, что в случае приема сотрудника на время в связи с длительным отсутствием другого работника нужно обязательно указать соответствующее основание увольнения, которое предполагается в будущем. Существует специальный порядок, согласно которому работодатель не только фиксирует эту информацию в трудовом договоре, но и уведомляет совместителя не менее чем за 2 недели (в письменном виде).

Шаг 3. Оформление приказа о приеме на работу

Последний этап связан с оформлением нескольких документов:

1. Внесение записи в трудовую книжку (основным работодателем).
2. Заведение .

Строгих рекомендаций о том, как правильно оформить приказ о приеме, нет, однако нужно отразить информацию о том, что предполагается работа по совместительству. Можно использовать унифицированную форму Т-1 или же разработать собственный образец, в котором прописывают:

• ФИО, должность сотрудника;
• условия оплаты;
• наличие/отсутствие испытательного срока;
• ссылка на трудовой договор;
• подписи и расшифровки подписей сторон, дата составления приказа;
• отметка об ознакомлении работника с этим документом (дата, подпись).

Шаг 4. Запись в трудовую и личную карточку

Что касается внесения записи в трудовую, то это остается на усмотрение самого сотрудника. В любом случае право внесения записи имеет только основной работодатель . Сотрудник может написать заявление об этом в любой момент действия основного трудового договора. Оно оформляется по произвольному образцу, но в тексте обязательно указываются приложения (документы, подтверждающие факт трудоустройства на второй работе).

Требуется только желание сотрудника и соответствующие документы:

• заверенную копию приказа о приеме на 2-ую (3-ю и последующую) работу;
• справку со второй работы, подтверждающую факт трудоустройства.

Запись выглядит так.

Возможна ситуация, когда на дополнительной работе происходят определенные кадровые изменения позиции сотрудника:

• его повышают/понижают;
• переводят на другую должность.

Тогда запись опять же может быть внесена по желанию работника и только основным работодателем. Формулировки будут выглядеть точно так же, как если бы изменение должности произошло на текущем месте.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ. Второй работодатель не может потребовать от сотрудника оригинал трудовой книжки.

Наконец, остается завести также личную карточку, форма которой ничем не отличается от обычного случая (за исключением того, что в ней указывается факт совместительства). При необходимости работник подписывает и другие документы (правила распорядка, коллективный договор и др.).

Если работа по совместительству становится основной

Этот случай тоже возможен, и его стоит рассмотреть отдельно, поскольку происходит несколько значительных изменений единовременно:

1. Прекращение отношений с основным работодателем.
2. Изменение трудового договора со вторым работодателем.

По сути, увольнение из компании происходит обычным образом: подается заявление, отрабатывается 14 дней, договор расторгается, на руки выдается трудовая книжка и расчет.

А в случае смены совместительства на основную занятость возможны 2 варианта:

1. Работодатель увольняет сотрудника и устраивает его снова.
2. Работодатель просто переводит работника на основную занятость.

Первый вариант

Оба варианта являются полностью законными. По каждому случаю есть официальные комментарии со стороны Роструда. Например, если используется случай с увольнением и новым трудоустройством, можно обратиться к письму, извлечение из которого рассмотрено ниже.

Совместительство и совмещение - явления, довольно распространенные сегодня. Причем свою выгоду от этих процессов получают не только работники, которые пытаются таким образом больше заработать, но и сами организации. Ведь бывает так, что объем работ не предполагает задействования сотрудника в течение полного рабочего дня. Различий между совмещением и совместительством гораздо больше, чем сходства.

Совместительство – выполнение работником другой регулярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время.

Из данного определения можно уяснить основные черты совместительства:

работник имеет основное место работы, уже состоит в трудовых правоотношениях с тем же или иным работодателем;

работа выполняется в свободное от основной работы время;

работа выполняется на условиях самостоятельного трудового договора, в котором отражаются условия работы по совместительству.

Что же является основным трудовым договором? Это договор, который определяет основное место работы человека, характеризующееся двумя чертами. Во-первых, по основному месту работы хранится трудовая книжка работника. Во-вторых, на основном месте работы работник занят в течение нормальной продолжительности рабочего времени.

Совместительство возможно в двух формах:

1) внутреннее (выполнение работы в этой же организации по иной должности);

2) внешнее (заключение трудового договора с другим работодателем).

Заключение трудовых договоров о работе по совместительству допускается с неограниченным числом работодателей, Продолжительность рабочего времени при работе по совместительству не должна превышать четырех часов в день (у всех работодателей в совокупности).

Работа по совместительству требует заключения письменного трудового договора. К трудовым договорам с совместителями применяются общие требования, установленные ТК РФ для трудовых договоров (главы 10 и 11 ТК РФ). В трудовом договоре обязательно указание на то, что работа является совместительством.

Не допускается работа по совместительству лиц:

в возрасте до восемнадцати лет,

на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными условиями труда, если основная работа связана с такими же условиями

и другим лицам, установленным соответствующими законами.

Нельзя выполнять оплачиваемую работу на условиях совместительства (кроме научной, преподавательской и творческой деятельности), заниматься предпринимательской деятельностью следующим лицам:

прокурорским работникам (п. 5 ст. 4 Федерального закона от 17.01.1992 N 2202-1 "О прокуратуре Российской Федерации");

судьям (п. 3 ст. 3 Закона РФ от 26.06.1992 N 3132-1 "О статусе судей в Российской Федерации");

сотрудникам милиции (ст. 20 Закона РФ от 18.04.1991 N 1026-1 "О милиции");

государственным служащим (ч. 1 ст. 17 Федерального закона от 27.07.2004 N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе РФ");

лицам начальствующего состава и служащим федеральной фельдъегерской связи (ст. 9 Федерального закона от 17.12.1994 N 67-ФЗ "О федеральной фельдъегерской связи");

служащим Банка России (ст. 90 Федерального закона от 10.07.2002 N 86-ФЗ "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)");

сотрудникам органов внешней разведки (ст. 18 Федерального закона от 10.01.1996 N 5-ФЗ "О внешней разведке").

Оплата труда лиц, работающих по совместительству, производится пропорционально отработанному времени. Лицам, работающим по совместительству, ежегодные оплачиваемые отпуска предоставляются одновременно с отпуском по основной работе.

Совмещение - выполнение в течение рабочего дня наряду с основной дополнительной работы по другой или такой же должности за дополнительную оплату.

При совмещении работнику производится доплата, размер которой устанавливается по соглашению сторон.

Обычно совмещение носит временный характер (на время замещения работника, находящегося в отпуске, на время шквальной, оперативной работы и др.).

Оформляется заключение соглашения к трудовому договору.

Работник имеет право досрочно отказаться от выполнения дополнительной работы, а работодатель - досрочно отменить поручение о ее выполнении, предупредив об этом другую сторону в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня.

Совместительство и совмещение: что общего?

предполагают дополнительный труд, выполняемый работником наряду со своей основной работой;

работа по собственной инициативе работника.

Совместительство и совмещение: в чем различия?

Сверхурочная работа.

Нередко работодатель просит работников задержаться после окончания рабочего дня для завершения работы. Бывает, что работник сам остается на работе даже в отсутствие соответствующего распоряжения работодателя. Как быть в подобных ситуациях?

Сверхурочная работа - работа, производимая работником по инициативе работодателя за пределами установленной для работника продолжительности рабочего времени.

Напомним, нормальная продолжительность рабочего времени составляет 40 часов в неделю.

Привлечение работодателем работника к сверхурочной работе допускается с его письменного согласия в следующих случаях:

при необходимости выполнить начатую работу, которая вследствие непредвиденной задержки по техническим условиям производства не могла быть выполнена в течение рабочего времени (если невыполнение этой работы может повлечь за собой порчу или гибель имущества работодателя, либо создать угрозу жизни и здоровью людей);

при производстве временных работ по ремонту и восстановлению механизмов или сооружений в тех случаях, когда их неисправность может стать причиной прекращения работы для значительного числа работников;

для продолжения работы при неявке сменяющего работника, если работа не допускает перерыва. В этих случаях работодатель обязан немедленно принять меры по замене сменщика другим работником (например, в магазине).

Привлечение работодателем работника к сверхурочной работе без его согласия допускается в следующих случаях:

при производстве работ, необходимых для предотвращения катастрофы, производственной аварии, либо устранения последствий катастрофы, производственной аварии или стихийного бедствия;

при производстве общественно необходимых работ по устранению непредвиденных обстоятельств, нарушающих нормальное функционирование систем водоснабжения, газоснабжения, отопления, освещения, канализации, транспорта, связи;

при производстве работ, необходимость которых обусловлена введением чрезвычайного или военного положения, а также неотложных работ в условиях чрезвычайных обстоятельств, т.е. в случае бедствия или угрозы бедствия (пожары, наводнения, голод, землетрясения, эпидемии или эпизоотии) и в иных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части.

В других случаях привлечение к сверхурочной работе допускается с письменного согласия работника и с учетом мнения профсоюзной организации (если такая существует).

Ни при каких обстоятельствах не допускается привлечение к сверхурочной работе:

беременных женщин,

работников в возрасте до 18 лет,

Привлечение к сверхурочной работе инвалидов, женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, допускается только с их письменного согласия и при условии, если это не запрещено им по состоянию здоровья.

Продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год .

Работодатель обязан обеспечить точный учет продолжительности сверхурочной работы каждого работника (ст. 99 ТК РФ).

Инициатива работодателя в выполнении работником сверхурочных работ может быть выражена как в устной, так и в письменной форме. По нашему мнению, во избежание трудовых споров лучше оформлять привлечение работников к сверхурочным работам в письменной форме (приказ, распоряжение и т.д.).

Работа, производимая работником за пределами установленной продолжительности рабочего времени не является сверхурочной , если она производится с ведома работодателя, но не по его инициативе .

ПРИМЕР.

Работник по окончании рабочего дня задержался на 3 часа для того, чтобы закончить работу, которую он должен был выполнить в течение рабочего дня. Непосредственный руководитель работника был осведомлен об этом, но никаких указаний о необходимости завершения начатой работы не давал.

В этом случае работа, производимая работником сверх установленной продолжительности ежедневной работы, не является сверхурочной.

Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

Распространенные роли в управлении бизнес-процессами:

• процессный аналитик;
• процессный инженер;
• процессный архитектор;
• менеджер процесса;
• владелец процесса;
• консультант по процессам;
• бизнес аналитик;
• системный аналитик;
• менеджер или директор программ повышения эффективности;
• менеджер или директор по процессным инновациям.

Управление бизнес процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и организационную структуру, роли, политики, нормативы, методологии и программные средства для: а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов и б) регулирования отношений в области процессного управления.

Видео по бизнес-процессам:

Рисунок «Три взгляда на BPM»

Усовершенствование бизнес процессов (BPI) – это разовая инициатива или проект, направленный на более полное соответствие стратегии организации и ожиданий клиентов. BPI включает в себя выбор, анализ, проектирование и внедрение усовершенствованного процесса.

Управление процессами предприятия (EPM) – это применение принципов, методов и процессов BPM в конкретной организации. EPM: а) обеспечивает соответствие портфеля и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования для оценки и управления BPM инициативами.

Непрерывная оптимизация – это долгосрочный подход к повышению результативности и производительности конкретных процессов на основе непрерывно функционирующей системы управления с обратной связью.

Управление бизнес процессами

Что такое управление бизнес процессами (BPM)?

BPM – это управленческая дисциплина, в которой предполагается, что наилучший путь к достижению целей организации – это целенаправленное управление ее бизнес процессами. BPM рассматривает процессы как активы. В ней принимается, что цели организации могут быть достигнуты через описание, проектирование, контроль бизнес процессов и стремление к их непрерывному совершенствованию.

Чтобы быть способной эффективно управлять бизнес процессами (то есть чтобы развить BPM как способность), организация должна располагать процессами, людьми и технологиями:

1. Бизнес процессы, поддерживающие управление бизнес процессами. Например, у организации должны быть процессы, которые обеспечивают:
   • описание и проектирование бизнес процессов;
   • разработку и внедрение бизнес процессов;
   • мониторинг и контроль исполнения бизнес процессов;
   • непрерывное и постоянное улучшение бизнес процессов, несмотря на и в ответ на внутренние и внешние изменения.
2. Определенные роли (люди), вовлеченные в управление бизнес процессами. Таковые включают (не ограничиваясь ими) следующие:
   • архитектор процессов, который отвечает за описание и проектирование бизнес процессов;
   • процессный аналитик, который отвечает за построение, внедрение, мониторинг и оптимизацию бизнес процессов;
   • владелец процесса, который отвечает за исполнение бизнес процесса от начала до конца, в соответствии с определенными целевыми показателями эффективности и в конечном итоге за создание ценности для потребителя.
3. Внедрение специализированных информационных технологий управления бизнес процессами, обеспечивающих следующую функциональность:
   • описание бизнес процессов в контексте корпоративной архитектуры;
   • проектирование бизнес процессов с целью внедрения;
   • исполнение бизнес процессов в контексте операционной деятельности;
   • мониторинг целевых показателей эффективности бизнес процессов;
   • анализ бизнес процессов с целью выявления и оценки возможностей для улучшения;
   • управление изменениями бизнес процесса.

Бизнес-процесс — это набор действий, преобразующих один или несколько входов в конкретный результат (продукт или услугу), обладающий ценностью для потребителя.

Рисунок «Бизнес-процесс»

Концепция потребителя во взаимодействии функций внутри организации

Ценность в виде проектных спецификаций

Пример: IТ подразделение фармацевтической компании оказывает услуги бизнес подразделениям. Каждая такая услуга предоставляется посредством бизнес процесса внутри IТ подразделения. Связь поставщик – потребитель сервиса показана ниже. Бизнес-процесс создает ценность для потребителя в форме продукции или услуг. Суть BPM заключается в оптимизации того, как эта ценность создается.

Визуализации и пониманию бизнес процесса способствует графическое представление действий в виде прямоугольников, связанных друг с другом в диаграмме с дорожками

Среди артефактов, которые организации часто создают и поддерживают в процессной работе, можно назвать следующие.

• Бизнес контекст: какие собственные способности обеспечивает процесс, и каков вклад бизнес процесса в создание продукции или услуги для внешнего потребителя.
• Процессный контекст: поставщики и входы, результаты и потребители, стартовые и завершающие события, регулирующие положения, используемые ресурсы и целевые показатели эффективности.
• Бизнес транзакции, сопровождающие передачу работы между функциями и ролями внутри организации и между организацией, поставщиками и потребителями.
• Изменения состояний, описывающие преобразование продукции по мере прохождения ее сквозь процесс.
• Бизнес события, происходящие вне и внутри процесса, а также действия и развилки в процессе, которые этими событиями активизируются.
• Декомпозиция, показывающая разбиение процесса на все меньшие и меньшие фрагменты работы от верхнего уровня процесса в целом до нижнего уровня задач.
• Ожидаемые показатели эффективности, детализирующие обязательства перед клиентом по предоставлению продукции или услуг, и показатели эффективности, установленные для процесса и измеряемые, чтобы убедиться, что обязательства перед клиентом выполняются.
• Структура организации и картина того, как различные функции и роли внутри организации компонуются для поддержки исполнения процесса.
• Функциональность информационных систем и то, как эта функциональность задействована в исполнении процесса.

Бизнес-процесс – это совокупность действий, создающих определенную ценность (продукцию или услугу) для потребителя. Это определение содержит как внутренний аспект (набор действий), так и внешний (ценность для потребителя), так что лучше всего контролировать показатели эффективности процесса с обеих точек зрения.
Показатели эффективности, оцениваемые извне или с точки зрения потребителя, принято называть результативностью, они призваны отвечать на вопрос: «Делаем ли мы то, что надо?» Эти показатели должны подтвердить, что мы систематически соответствуем потребностям и ожиданиям заказчика.

Секрет полезности метрик на стадии «Проверка» – правильная архитектура описания процесса на стадии «Планирование». Целевые показатели эффективности процесса определяются ожиданиями потребителя. Эти показатели эффективности самого верхнего уровня, в свою очередь, декомпозируются на нижележащие целевые показатели эффективности, которые могут устанавливаться на функциональном и операционном уровнях. В теории:

• если достигнуты все операционные целевые показатели, то функциональные показатели выдержаны;
• если достигнуты все функциональные показатели, то показатели эффективности процесса самого верхнего уровня выдержаны;
• если достигнуты все показатели эффективности процесса, то потребитель удовлетворен.

Категории бизнес-процессов

Бизнес-процессы можно разделить на три категории:

• Основные процессы – сквозные и, как правило, кросс функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они представляют собой действия, необходимые с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, измеряемую вкладом в создание или поставку продукции или сервиса и в конечном счете в создание ценности для потребителя.
• Вспомогательные процессы предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. Разница между основными и вспомогательными процессами в том, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. Примеры вспомогательных процессов обычно относятся к ИТ, финансам, управлению персоналом. Хотя вспомогательные процессы зачастую тесно связаны с функциональными областями (например, процесс выдачи и отзыва разрешения на сетевой доступ), они могут пересекать функциональные границы и зачастую действительно их пересекают.
• Процессы управления предназначены для измерения, мониторинга и контроля бизнес деятельности. Они призваны гарантировать, что основные и вспомогательные процессы спроектированы и исполняются в соответствии с поставленными операционными, финансовыми целями, регуляторными и юридическими ограничениями. Как и вспомогательные, процессы управления непосредственно не добавляют ценности для потребителя, но они необходимы для обеспечения соответствия операций целевым уровням производительности и результативности.

Модель зрелости BPM

Моделирование бизнес-процессов

Цели моделирования процессов

Цель моделирования – разработать такое представление процесса, которое будет описывать его точно и достаточно полно, исходя из поставленной задачи. Глубина детализации и содержание модели определяются тем, чего ожидают от проекта моделирования: для одного проекта может быть достаточно простой диаграммы, в то время как для другого может понадобиться полностью проработанная модель.

Процессные модели – это средства:

• управления процессами организации;
• анализа эффективности процесса;
• описания изменений.

Процессная модель может описывать желаемое состояние бизнеса и определять требования к ресурсам, обеспечивающим эффективное выполнение операций, таким как люди, информация, оборудование, системы, финансы, энергия.

Побудительные причины моделирования процессов:

Распространенные процессные нотации:

BPMN:

Диаграмма с дорожками Брюса Силвера:

Блок-схема:

UML:

IDEF:

Карта потока создания ценности:

Основные принципы моделирования бизнес-процессов

Что означает моделирование бизнес-процессов на практике? Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач:

• Точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса.
• Определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса.
• Определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность.
• Произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом.
• Определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации.
• Понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними.
• Увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы.
• Определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации.
• Более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию.
• Использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников.
• Эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой - клиентами, поставщиками, партнерами.
• Разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом.

В свою очередь, основной задачей при моделировании бизнес-процессов компании является описание существующих в ней процессов с целью построения их моделей «как есть». Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса. Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса (интервьюирования) всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности.

Первый вопрос при построении модели «как есть» касается результата рассматриваемого бизнес-процесса. Случается, что получить четкую формулировку результата бизнес-процесса нелегко, несмотря на всю важность этого понятия для эффективности работы компании.

После определения результата следует разобраться с последовательностью действий, составляющих процесс. Последовательность действий моделируется на разных уровнях абстракции. На самом верхнем уровне показывают только наиболее важные шаги процесса (обычно не более десяти). Затем производится декомпозиция каждого из высокоуровневых шагов (подпроцессов). Глубина декомпозиции определяется сложностью процесса и требуемой степенью детализации. Для того чтобы получить действительно полное представление о бизнес-процессе, надо произвести декомпозицию до атомарных бизнес-функций - хорошо понятных элементарных действий (отдельных операций в ПО или выполняемых человеком), которые нет смысла раскладывать на составляющие.

На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального, выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями. Различные сбои (исключительные ситуации - исключения) могут нарушать оптимальный ход процесса, поэтому следует указать, каким образом исключения будут «обработаны», то есть какие действия предпринимаются в случае возникновения исключительной ситуации. На рисунке показаны основные шаги при построении модели бизнес-процесса.

Важной частью построения модели бизнес-процесса является исследование аспектов его эффективности. Сюда входят использование ресурсов, время выполнения работ сотрудниками, возможные задержки и простои. Необходимо разработать систему показателей, или метрик, для оценки эффективности процесса. Частично в качестве метрик могут быть взяты используемые в компании KPI (Key Performance Indicator), однако могут потребоваться и дополнительные характеризующие рассматриваемый процесс показатели.

При моделировании определяются бизнес-цели , в достижение которых вносит свой вклад моделируемый процесс. Следует различать понятия бизнес-цели и результата процесса. Каждый бизнес-процесс должен иметь как минимум один результат и быть направлен на достижение хотя бы одной бизнес-цели. Например, результат процесса «Исполнение заказа на подключение абонента» можно определить как «Получение подтверждения подключения от клиента», тогда как бизнес-цели, которые преследуются при выполнении данного процесса, могут включать «Обеспечение минимального времени исполнения заказа» и «Обеспечение минимального процента рекламаций». Для определения целей следует обратиться к бизнес-стратегии компании.

Необходимо выявить события, которые могут прервать ход процесса. В случае прерывания может потребоваться корректно «откатить» (компенсировать) те шаги процесса, которые уже были выполнены. Для этого следует определить логику компенсирующих действий для каждого прерывающего события.

Наконец, следует рассмотреть имеющиеся программные средства, осуществляющие поддержку бизнес-процесса . Это важно, так как программное обеспечение может скрывать некоторые особенности поведения процесса, не в полной мере известные исполняющим отдельные шаги сотрудникам. Собранная на этом этапе информация будет полезна при дальнейшей автоматизации процесса.

Собрав все указанные сведения, можно получить хорошее представление о ходе бизнес-процесса. На этапе моделирования должны быть получены следующие результаты:

• Процессная карта , показывающая связь между различными бизнес-процессами и их взаимодействия. На процессной карте, как правило, каждый бизнес-процесс компании изображен в виде прямоугольника, стрелками показаны связи между ними (например, зависимость одного процесса от другого, или замена одного процесса другим при выполнении некоторого условия), а также представлены различные документы, которые передаются из процесса в процесс или регламентируют их ход (стандарты, инструкции и т.п.).
• Диаграмма ролей , показывающая роли при выполнении процесса и связи между ними. Диаграмма ролей не является иерархической. Она представляет такие связи, как участие в группе, руководство, коммуникацию, замещение одной роли другой и т. д.
• Модель «как есть» каждого рассмотренного бизнес-процесса, детально описывающая процесс и отражающая ход процесса, действия, роли, движение документов, а также точки возможной оптимизации. Такая модель включает в себя:
  • диаграмму окружения процесса , представляющую бизнес-процесс в виде одного действия (то есть не раскрывающую ход процесса), для которого могут быть показаны запускающее процесс событие, необходимые входные данные, результат, роли, показатели эффективности, прерывающие события и компенсирующие процессы, регламентирующие документы, связанные бизнес-цели;
  • высокоуровневую диаграмму процесса , показывающую его крупные шаги (обычно не более десяти) и связанные с ними роли;
  • подробные диаграммы для каждого шага высокоуровневой модели (в зависимости от сложности процесса здесь может использоваться несколько иерархически организованных диаграмм), в деталях показывающие ход процесса, прерывающие события, бизнес-правила, роли и документы;
  • диаграмму обработки исключений , показывающую, какие действия выполняются в случае данной исключительной ситуации и кем, а также куда передается управление после окончания обработки исключения.

• владелец бизнес-процесса и один-два сотрудника того же подразделения компании, помогающих ему;
• специалист по управлению качеством;
• бизнес-аналитик(и);
• представитель ИТ-подразделения;
• внешний консультант (не обязательно).

BPM-Система Платформа для создания и управления бизнес-процессами

Bpm’online studio - это система управления бизнес-процессами (BPMS), которая позволяет автоматизировать различные бизнес-задачи. Bpm’online studio - интуитивный инструмент для внедрения процессного подхода в работу различных подразделений компании и эффективно управлять изменениями в масштабах всего предприятия.

Аннотация: Принципы создания информационной системы. Реинжиниринг бизнес-процессов. Отображение и моделирование процессов. Обеспечение процесса анализа и проектирования ИС возможностями CASE-технологий. Внедрение информационных систем.

4. Разработка и внедрение информационной системы

4.1. Принципы создания информационной системы

Многие пользователи компьютерной техники и программного обеспечения неоднократно сталкивались с ситуацией, когда программное обеспечение, хорошо работающее на одном компьютере, не работает на другом таком же устройстве. Или системные блоки одного вычислительного устройства не стыкуются с аппаратной частью другого. Или информационная система другой компании упорно не желает обрабатывать данные, которые вы подготовили в информационной системе у себя на рабочем месте. Эта проблема называется проблемой совместимости вычислительных, телекоммуникационных и информационных устройств.

Развитие систем и средств вычислительной техники, расширенное их внедрение во все сферы науки, техники, сферы обслуживания и быта привели к необходимости объединения конкретных вычислительных устройств и реализованных на их основе информационных систем в единые информационно-вычислительные системы (ИВС) и среды. При этом разработчики ИВС столкнулись с рядом проблем.

Например, разнородность технических средств вычислительной техники с точки зрения организации вычислительного процесса, архитектуры, системы команд, разрядности процессора и шины данных и т. д. потребовала создания физических интерфейсов, реализующих, как правило, взаимную совместимость устройств. При увеличении числа типов интегрируемых устройств сложность организации физического интерфейса между ними существенно возрастала. Разнородность программируемых сред, реализуемых в конкретных вычислительных устройствах и системах, с точки зрения многообразия операционных систем, различия в разрядности и прочих особенностей привела к созданию программных интерфейсов между устройствами и системами. При этом необходимо отметить, что достигнуть полной совместимости программных продуктов, разработанных для конкретной программной среды, в другой среде удавалось не всегда. Разнородность интерфейсов общения в системе "человек-компьютер" требовала постоянного согласования программно-аппаратного обеспечения и пер еобучения кадров.

Принцип "открытости" информационной системы

Решение проблем совместимости привело к разработке большого числа международных стандартов и соглашений в сфере применения информационных технологий и разработки информационных систем. Основополагающим понятием стало понятие открытые системы.

Термин "открытая система" сегодня можно определить как "исчерпывающий и согласованный набор международных стандартов на информационные технологии и профили функциональных стандартов, которые специфицируют интерфейсы, службы и поддерживающие их форматы, чтобы обеспечить взаимодействие и мобильность программных приложений, данных и персонала".

Это определение, сформулированное специалистами института IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers), унифицирует содержание среды, которую предоставляет открытая система для широкого использования. В настоящее время общепризнанным координационным центром по разработке и согласованию стандартов открытых систем является OASIS (Organization for the Advancement of Structured Information Standards).

Общие свойства открытых информационных систем можно сформулировать следующим образом:

• расширяемость/масштабируемость: обеспечение возможности добавления новых функций ИС или изменения некоторых уже имеющихся при неизменных остальных функциональных частях ИС;
• мобильность/переносимость: обеспечение возможности переноса программ, данных при модернизации или замене аппаратных платформ ИС и возможности работы с ними специалистов, пользующихся ИТ, без их переподготовки при изменениях ИС;
• взаимодействие: способность к взаимодействию с другими ИС (технические средства, на которых реализована информационная система, объединяются сетью или сетями различного уровня: от локальной до глобальной);
• стандартизуемость: ИС проектируются и разрабатываются на основе согласованных международных стандартов и предложений, реализация открытости осуществляется на базе функциональных стандартов (профилей) в области информационных технологий;
• дружественность к пользователю: развитые унифицированные интерфейсы в процессах взаимодействия в системе "человек-машина", позволяющие работать пользователю, не имеющему специальной "компьютерной" подготовки.

Новый взгляд на открытые системы определяется тем, что эти черты рассматриваются в совокупности, как взаимосвязанные, и реализуются в комплексе, что вполне естественно, поскольку все указанные выше свойства дополняют друг друга. Только в совокупности возможности открытых систем позволяют решать проблемы проектирования, разработки и внедрения современных информационных систем.

Структура среды информационной системы

Обобщенная структура любой ИС может быть представлена двумя взаимодействующими частями:

• функциональной части, включающей прикладные программы, которые реализуют функции прикладной области;
• среды или системной части, обеспечивающей исполнение прикладных программ.

С этим разделением тесно связаны две группы вопросов стандартизации:

• стандарты интерфейсов взаимодействия прикладных программ со средой ИС, прикладной программный интерфейс (Application Program Interface - API);
• стандарты интерфейсов взаимодействия самой ИС с внешней для нее средой (External Environment Interface - EEI).

Эти две группы интерфейсов определяют спецификации внешнего описания среды ИС - архитектуру, с точки зрения конечного пользователя, проектировщика ИС, прикладного программиста, разрабатывающего функциональные части ИС.

Спецификации внешних интерфейсов среды ИС и, как будет видно далее, спецификации интерфейсов взаимодействия между компонентами самой среды, - это точные описания всех необходимых функций, служб и форматов определенного интерфейса. Совокупность таких описаний составляет эталонную модель открытых систем (Reference Open System Model).

Эта модель используется более 20 лет и определяется системной сетевой архитектурой (SNA), предложенной IBM в 1974 году. Она основана на разбиении вычислительной среды на семь уровней, взаимодействие между которыми описывается соответствующими стандартами, и обеспечивает связь уровней вне зависимости от построения уровня в каждой конкретной реализации (рис. 4.1). Основным достоинством этой модели является детальное описание связей в среде с точки зрения технических устройств и коммуникационных взаимодействий. Вместе с тем она не принимает в расчет взаимосвязь с учетом мобильности прикладного программного обеспечения.

Рис. 4.1.

Эталонная модель среды открытых систем (OSE/RM) определяет разделение любой информационной системы на приложения (прикладные программы и программные комплексы) и среду, в которой эти приложения функционируют. Между приложениями и средой определяются стандартизованные интерфейсы (API), которые являются необходимой частью профилей любой открытой системы. Кроме того, в профилях ИС могут быть определены унифицированные интерфейсы взаимодействия функциональных частей друг с другом и интерфейсы взаимодействия между компонентами среды ИС.

Более подробно о применении технологии и моделей открытых систем будет рассказано в "лекции 18" .

Модель создания информационной системы

Методологически важно наряду с рассмотренными моделями среды ИС предложить модель создания ИС, которая имела бы те же аспекты функциональных групп компонентов (пользователи, функции, данные, коммуникации). Такой подход обеспечит сквозной процесс проектирования и сопровождения на всех стадиях эксплуатации ИС и возможность обоснованного выбора стандартов на разработку систем и документирование проектов.

Компания является сложной онтологической (понятийной) структурой, состоящий из определенной совокупности сущностей и взаимосвязей (рис. 4.2).

Взаимодействия между её элементами, определяемые бизнес-логикой и закрепленные в наборе бизнес-правил, и является деятельностью компании. Информационная система "отражает" логику и правила, организуя и преобразуя информационные потоки, автоматизирует процессы работы с данными и информацией и визуализирует результаты в виде наборов отчетных форм. Поэтому для начала следует создать бизнес-модель предприятия, которая является отображением предприятия и его информационно-управляющей системы.

При создании модели формируется "язык общения" руководителей предприятия, консультантов, разработчиков и будущих пользователей, позволяющий выработать единое представление о том, ЧТО и КАК должна делать система управления предприятием (корпоративная система управления). Такая бизнес-модель - осязаемый результат, с помощью которого можно максимально конкретизировать цели внедрения ИС и определиться со следующими параметрами проекта:

• основные цели бизнеса, которые можно достичь посредством автоматизации процессов;
• перечень участков и последовательность внедрения модулей ИС;
• фактическая потребность в объемах закупаемого программного и аппаратного обеспечения;
• реальные оценки сроков развертывания и запуска ИСУ;
• ключевых пользователей ИС и уточненный список членов команды внедрения;
• степень соответствия выбранного вами прикладного программного обеспечения специфике бизнеса вашей компании.

В основе модели всегда лежат бизнес-цели предприятия, полностью определяющие состав всех базовых компонентов модели:

• бизнес-функции, описывающие ЧТО делает бизнес;
• основные, вспомогательные и управленческие процессы, описывающие КАК предприятие выполняет свои бизнес-функции;
• организационно-функциональную структуру, определяющую ГДЕ исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;
• фазы, определяющие КОГДА (в какой последовательности) должны быть внедрены те или иные бизнес-функции;
• роли, определяющие КТО исполняет бизнес-функции и КТО является "хозяином" бизнес-процессов;
• правила, определяющие связь и взаимодействие между всеми ЧТО, КАК, ГДЕ, КОГДА и КТО.

После построения бизнес-модели (или параллельно с этим) можно приступать к формированию модели проектирования, реализации и внедрения самой ИС (рис. 4.3).

Опыт создания и использования "заказных" ИС позволяет условно выделить следующие основные этапы их жизненного цикла:

• определение требований к системе и их анализ - определение того, что должна делать система;
• проектирование - определение того, как система будет делать то, что она должна делать; проектирование это, прежде всего, спецификация подсистем, функциональных компонентов и способов их взаимодействия в системе;
• разработка - создание функциональных компонентов и отдельных подсистем, соединение подсистем в единое целое;
• тестирование - проверка функционального соответствия системы показателям, определенным на этапе анализа;
• внедрение - установка и ввод системы в действие;
• функционирование - штатный процесс эксплуатации в соответствии с основными целями и задачами ИС;
• сопровождение - обеспечение штатного процесса эксплуатации системы на предприятии заказчика.

Определение требований к системе и анализ является первым этапом создания ИС, на котором требования заказчика уточняются, согласуются, формализуются и документируются. Фактически на этом этапе дается ответ на вопрос: "Для чего предназначена и что должна делать информационная система?". Именно здесь лежит ключ к успеху всего проекта.

Целью системного анализа является преобразование общих, расплывчатых знаний об исходной предметной области (требований заказчика) в точные определения и спецификации для разработчиков, а также генерация функционального описания системы. На этом этапе определяются и специфицируются:

• внешние и внутренние условия работы системы;
• функциональная структура системы;
• распределение функций между человеком и системой, интерфейсы;
• требования к техническим, информационным и программным компонентам системы,
• требования к качеству и безопасности;
• состав технической и пользовательской документации;
• условия внедрения и эксплуатации.

Разработка перечисленных выше спецификаций при создании ИС, предназначенной для автоматизации управленческих процессов, в общем случае проходит четыре стадии.

Первая стадия анализа - структурный анализ предприятия - начинается с исследования того, как организована система управления предприятием, с обследования функциональной и информационной структуры системы управления, определения существующих и возможных потребителей информации.

По результатам обследования аналитик на первой стадии строит обобщенную логическую модель исходной предметной области, отображающую ее функциональную структуру, особенности основной деятельности и информационное пространство, в котором эта деятельность осуществляется (рис. 4.4). На этом материале аналитик строит функциональную модель "Как есть" (As Is).

Вторая стадия работы, к которой обязательно привлекаются заинтересованные представители заказчика, а при необходимости и независимые эксперты, состоит в анализе модели "Как есть", выявлении ее недостатков и узких мест, определение путей совершенствования системы управления на основе выделенных критериев качества.

Третья стадия анализа, содержащая элементы проектирования, - создание усовершенствованной обобщенной логической модели, отображающей реорганизованную предметную область или ее часть, которая подлежит автоматизации - модель "Как должно быть" (As To Be).

Заканчивается процесс (четвертая стадия) разработкой "Карты автоматизации", представляющей собой модель реорганизованной предметной области, на которой обязательно обозначены "границы автоматизации".

В большинстве случаев модель "Как есть" улучшается системным аналитиком за счет устранения очевидных несоответствий и узких мест, а полученный таким образом вариант модели рассматривается в дальнейшем в качестве предварительной модели "Как должно быть", которая впоследствии дополняется в соответствии со стратегией развития предприятия (рис.4.5).

На стадии анализа требований к проектируемой системе и вводятся:

• классы пользователей и соответствующие диаграммы бизнес-транзакций;
• модели (диаграммы) процессов прикладной деятельности и соответствующие перечни функциональных задач ИС;
• классы объектов предметной области и соответствующие диаграммы "сущность-связь", отражающие информационную модель этой предметной области;
• топология расположения подразделений и пользователей, обслуживаемых данной ИС;
• параметры защиты данных, информации и самой системы.

Основным документом, отражающим результаты работ первого этапа создания ИС, является техническое задание на проект (разработку), содержащее, кроме вышеперечисленных определений и спецификаций, также сведения об очередности создания системы, сведения о выделяемых ресурсах, директивных сроках проведения отдельных этапов работы, организационных процедурах и мероприятиях по приемке этапов, защите проектной информации и т. д.

Следующий этап - проектирование. В реальных условиях проектирование - это поиск, моделирование способа разработки, который удовлетворяет требованиям функциональности системы средствами имеющихся технологий с учетом заданных начальных условий и ограничений. Проектирование информационных систем всегда начинается с определения цели проекта. Основная задача любого успешного проекта заключается в том, чтобы на момент запуска системы и в течение всего времени ее эксплуатации можно было обеспечить:

• требуемую функциональность системы и степень адаптации к изменяющимся условиям ее функционирования;
• требуемую пропускную способность системы и минимальное время реакции системы на запрос;
• безотказную работу системы в требуемом режиме, готовность и доступность системы для обработки запросов пользователей;
• простоту эксплуатации и сопровождения системы;
• необходимую безопасность данных и права доступа пользователей.

Производительность и надёжность являются главными факторами, определяющими эффективность системы. Хорошее проектное решение служит основой высокопроизводительной системы.

Проектирование информационных систем охватывает три основные области:

• проектирование структур данных, которые будут реализованы в базе данных;
• проектирование программ, экранных форм, отчетов, которые будут обеспечивать выполнение запросов к данным;
• проектирование конкретной среды или технологии, а именно: топологии сети, конфигурации аппаратных средств, используемой архитектуры, параллельной обработки, распределенной обработки данных и т. п.

На основе результатов системного анализа на стадии предварительного проекта разрабатываются:

• проект программно-аппаратной реализации, проект пользовательских интерфейсов и технологии работы пользователей в системе;
• архитектура распределенной системы и спецификации телекоммуникационной сети;
• модели (диаграммы) потоков данных;
• функциональные блок-схемы прикладного и системного программного обеспечения (последние - в соответствии с принятыми моделями среды ИС и профилями стандартов).

Стадия предварительного проекта может предусматривать прототипирование фрагментов, важных с точки зрения пользователя для проверки их соответствия требованиям на ранней фазе разработки.

На стадии детального проектирования разрабатываются:

• комплексы функциональных программ ИС и проект реализации среды ИС;
• структуры данных, средства ведения баз данных;
• сетевые адреса, протоколы телекоммуникаций и другие компоненты среды обмена информацией, включаемые в состав проектируемой ИС;
• правила разграничения доступа пользователей и средства их реализации.

Стадия реализации ИС предусматривает разработку и тестирование компонентов и комплексное тестирование системы.

Стадия эксплуатации и сопровождения предусматривает контроль функционирования ИС, внесение требуемых изменений в информационную базу в процессе текущей работы и модернизацию функций ИС силами прикладных специалистов с помощью инструментальных средств, встроенных в систему.

Этапы разработки, тестирования, внедрения, эксплуатации и сопровождения ИС объединяются термином - реализация. Реализация ИС является чрезвычайно сложным многоаспектным процессом, осуществляемым на базе совокупностей (профилей) гармонизированных международных стандартов, спецификаций и соглашений. Такая практика является залогом того, что создаваемая информационная система будет реализована как "открытая система". Иными словами такая ИС будет масштабируема, мобильна, переносима, обладать дружественными интерфейсами и т. д.

Жизненный цикл ИС формируется в соответствии с принципом нисходящего проектирования и, как правило, носит спирально-итерационный характер. Реализованные этапы, начиная с самых ранних, циклически повторяются в соответствии с изменениями требований и внешних условий, введением дополнительных ограничений и т. п. На каждом этапе жизненного цикла порождается определенный набор технических решений и документов, при этом для каждого этапа исходными являются документы и решения, принятые на предыдущем этапе. Жизненный цикл ИС заканчивается, когда прекращается её программное и техническое сопровождение.

4.2. Реинжиниринг бизнес-процессов

Внедрение информационных технологий и реализованных на их основе информационных систем в повседневную деятельность предприятия дает ему тактические и долгосрочные преимущества в бизнесе. Стремление руководства к использованию ИТ может остаться лишь благими намерениями, если оно не будет следовать сложившимся требованиям и правилам разработки, проектирования и внедрения ИТ. Выше говорилось о базовых требованиях к стандартизации объектов и функциональных задач, без которых реализуемая система не будет являться открытой системой, что приведет впоследствии к многочисленным проблемам при ее внедрении и эксплуатации.

Следование требованиям стандартов при разработке ИС автоматически приводит к тому, чтобы само предприятие - внешняя среда для ИС - также отвечало необходимым требованиям: определение и стандартизация классов пользователей и объектов, топология потоков данных и работ, архитектура наследуемых и разрабатываемых подсистем, состояние бизнес-процессов и т. д.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью определенных ресурсов за определенное время входы процесса преобразуются в выходы - в результаты, представляющие ценность для потребителя и приносящие прибыль изготовителю.

Стандартный бизнес-процесс в масштабах предприятия реализуется в виде сети основных, вспомогательных, поддерживающих и управленческих процессов (рис. 4.6).

При этом разделение на основные и вспомогательные процессы в определяющей степени зависит от предметной области и направления деятельности предприятия: для производственной компании, например, деятельность юридического отдела является вспомогательной, а для юридической или консалтинговой фирмы - основной. Идентификация процессов является обязательным условием, без реализации которого невозможна информатизация деятельности.

Руководители предприятия, решившиеся на внедрение ИТ, должны твердо усвоить - начало работ по проектированию информационной системы чаще всего влечет за собой обязательный реинжиниринг бизнес-процессов! Реинжиниринг представляет собой множество методик и рекомендаций, среди них нужно выбрать те, которые наилучшим образом удовлетворяют поставленным целям.

Реинжиниринг бизнес-процессов - это совокупность методов и действий, служащих для перепроектирования процессов в соответствии с изменившимися условиями внешней и внутренней среды и/или целями бизнеса.

Существует несколько базовых правил, которых следует придерживаться в процессе проведения реинжиниринга:

• разработка последовательных пошаговых процедур для перепроектирования процессов;
• использование в проектировании стандартных языков и нотаций;
• наличие эвристических и прагматических показателей, позволяющих оценить или измерить степень соответствия перепроектированного процесса или функциональности заданным целям;
• подход к решению частных задач и к их совокупности должен быть системным;
• даже небольшое улучшение должно давать быстрый положительный эффект.

Реинжиниринг деловых процессов и функций начинается с пересмотра целей предприятия, его структуры, анализа потребностей внутренних пользователей и рынка, производимых продуктов и услуг (рис. 4.7).

Перепланирование целей и задач предполагает пересмотр политики предприятия и ответа на следующие вопросы:

• Какие новые вызовы предъявляют нам изменившиеся условия бизнеса?
• Что представляет предприятие сейчас, и что мы хотим от него в будущем?
• Каких именно потребителей мы обслуживаем, насколько мы удовлетворяем их требования и ожидания, и что нужно сделать для привлечения новых?
• Какие именно показатели определяют эффективность деятельности предприятия, производительность труда и качество продукта, является ли это определение полным и адекватным?
• Какие именно информационные технологии и средства помогут нам в этом?

Для ответа на эти ключевые вопросы необходимо в первую очередь провести детальное описание бизнес-архитектуры предприятия, его бизнес-логики, построить функциональную модель взаимодействия бизнес-процессов, ресурсов и персонала и отразить её в архитектуре ИС, содержании модулей информационных подсистем и визуализации форм представления информации. Необходимо также иметь методики и инструменты реорганизации процессов, решения прикладных задач и управления проектом реинжиниринга (рис. 4.8). Описание бизнес-архитектуры предприятия позволяет:

• построить схему основных потоков данных, работ, движения финансов и документов;
• понять, как информация распределяется между подразделениями, и кто является конечным пользователем в том или ином бизнес-процессе;
• описать взаимодействие процессов и модулей информационной системы;
• определить критическую важность видов информации для конкретных уровней управления предприятием;
• выявить дублированные структуры и связи.

Результатом такого описания является:

• уточненная карта сети процессов;
• матрица взаимосвязей процессов и подразделений, вовлеченных в эти процессы;
• информация о том, какие системы автоматизации существуют, при выполнении каких операций используются, где и какие данные используются, какие системы автоматизации и информатизации необходимо разработать;
• функциональные схемы потоков данных (Data Flow), работ (Work Flow), финансовых потоков (Cash Flow), потоков управленческих воздействий (Control Flow) и документооборота (Doc Flow).

Функциональная модель поможет составить точные спецификации всех операций, процедур и взаимосвязей между ними. Такая модель, если она построена правильно, обеспечивает исчерпывающее описание о функционирующем процессе и обо всех имеющихся в нем потоках информации. Эта модель описывает состояние "Как есть" (As Is). По результатам анализа возможных путей улучшения от реальной модели нужно перейти к модели, характеризующей улучшения - модель "Как будет" (As To Be), вариант - "Как должно быть" (рис. 4.9).

Функциональное моделирование является достаточно серьезной проблемой, полнота и соответствие построенной модели зависят как от средств моделирования, так и от квалификации специалистов, выполняющих это моделирование.

Реинжиниринг бизнес-процессов является сложным и многоаспектным проектом, требующим тщательного планирования и проработки деталей. В таблице 4.1 показаны основные этапы реинжиниринга.

4.3. Отображение и моделирование процессов

На сегодняшний день получили распространение три основные методологии функционального моделирования (и сопутствующий им инструментарий): IDEF (Integrated DEFinition), UML (Unified Modeling Language) и ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). Для каждой из них существуют определенные программные продукты, которые помимо разработки позволяют проводить преобразования и операции для последующей работы с полученными моделями. Наибольшее распространение сегодня получили методологии IDEF и программный продукт BPWin, содержащий методологии IDEF0, IDEF3, DFD (Data Flow Diagrams) и ERWin (IDEF1x) от компании Computer Associates.

История методологии IDEF начинается с 70-х годов ХХ века с методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique), разработанной Дугласом Россом (Softtech INC). Изначально SADT применялось Министерством Обороны США для практического моделирования процессов в рамках программы ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing). Принципиальным требованием при разработке рассматриваемого семейства методологий была возможность эффективного обмена информацией между всеми специалистами - участниками программы ICAM (Icam DEFinition). В последующем эта методология была трансформирована в стандарт IDEF0 (Function Modeling, FIPS № 183). Семейство IDEF включает уже упомянутые IDEF3 (Process Description Capture) и IDEF1x (Data Modeling, FIPS № 184).

После опубликования стандартов они были успешно применены в самых различных областях бизнеса, показав себя эффективным средством анализа, конструирования и отображения бизнес-процессов (к слову сказать, он активно применяется и в отечественных госструктурах, например в Государственной налоговой инспекции). Более того, собственно с широким применением IDEF (и предшествующей методологии SADT) и связано возникновение основных идей популярного ныне понятия "реинжиниринг бизнес-процессов" (Business Process Reengineering - BPR).

Информационный процесс - это устойчивый процесс (последовательность работ и действий с данными и информацией), относящийся к сопровождению производственно-хозяйственной деятельности компании и обычно ориентированный на информационное обслуживание создания новой стоимости. Бизнес-процесс включает в себя иерархию взаимосвязанных функциональных действий, реализующих одну (или несколько) бизнес-целей компании и отражающий результаты в информационной системе, например, информационное обеспечение управления и анализа выпуска продукции или ресурсное обеспечение выпуска продукции (под продукцией здесь понимают товары, услуги, решения, документы).

Работа с использованием метода IDEF начинается с постановки цели моделирования. Мировой опыт свидетельствует, что ошибки при постановке цели приводят в среднем к 50 % неудач в процессе моделирования. Формулирование цели изначально направляет работу в заданном направлении, а значит, ограничивает круг вопросов для анализа. Практическая работа начинается с определения контекста (Context, Context Diagram), то есть верхнего уровня системы, в нашем случае - предприятия. После формулировки цели необходимо очертить область моделирования (Scope), которая в последующем будет определять общие направления движения и глубину детализации (Decomposition). Собственно, сама методология IDEF определяет стандартизированные объекты для работы и отображения. Например, к таковым относятся функция (Activity), интерфейсная дуга (Arrow), заметка (Note) а также способ их расположения и трактования (Semantics).

В последнее время на российском рынке появился программный продукт Business Studio, который специально создан для работы с методами IDEF и обладает интуитивным и дружественным интерфейсом (User-friendly Interface).

В основе нотации и методологии IDEF0 лежит понятие "блока", то есть прямоугольника, который выражает некоторую функцию бизнеса (рис. 4.10). В соответствии со стандартом функция должна быть выражена глагольным оборотом В IDEF0 роли сторон прямоугольника (функциональные значения) различны: верхняя сторона имеет значение "управление", левая - "вход", правая - "выход", нижняя - "механизм исполнения".

Вторым элементом методологии и нотации является "поток", называемый в стандарте "интерфейсная дуга". Это элемент, описывающий данные, неформальное управление, или что-либо другое, оказывающее влияние на функцию, изображенную блоком. Потоки обозначаются оборотом существительного.

В зависимости от того, к какой стороне блока направлен поток, он, соответственно, носит название "входной", "выходной", "управляющий". Изобразительным элементом, представляющим поток, является стрелка. Поток можно интерпретировать как представление объекта, под которым понимается как информационный объект, так и реальный физический объект.

Важным фактором является то, что "источником" и "приемником" потоков (то есть, началом и концом стрелки) могут быть, как правило, только блоки. При этом источником может являться только выходная сторона блока, приемником - любая из трех оставшихся. Если же необходимо подчеркнуть внешний характер потока, то может быть применен метод "туннелирования" - скрытие или появление интерфейсной дуги из "туннеля".

И, наконец, "третьим китом" методологии IDEF0 является принцип функциональной декомпозиции блоков, который представляет собой модельную интерпретацию той практической ситуации, что любое действие (тем более такое сложное, как бизнес-процесс) может быть разбито (декомпозировано) на более простые операции (действия, бизнес-функции). Или, другими словами, действие может быть представлено как совокупность элементарных функций.

Пример функциональной модели процесса отгрузки и доставки продукции показан на рис. 4.11 .

Степень формализации описания бизнес-процессов может быть различной в зависимости от решаемых при этом задач. Для описания информационных процессов разработан специализированный язык BPEL (Business Process Execution Language). BPEL создан на основе XML для формального описания бизнес-процессов и протоколов их взаимодействия между собой. BPEL расширяет модель взаимодействия Web-служб и включает в эту модель поддержку транзакций.

В настоящее время активно развивается методология BPMS (Business Process Management System) - класс программного обеспечения для управления бизнес-процессами и административными регламентами. (Употребляются также термины BPM-система и просто BPM). Использование BPMS позволяет организовать эффективное взаимодействие между управленцами и ИТ-специалистами, лучше использовать существующие подсистемы и ускорить разработку новых.

Основные функции BPMS - моделирование, исполнение и мониторинг бизнес-процессов. Основываясь на данных мониторинга, предприятия выявляют узкие места и усовершенствуют свои бизнес-процессы. Цикл управления замыкается, когда при помощи BPMS измененные бизнес-процессы оперативно внедряются в эксплуатацию.

Современные методы разработки и развития программного обеспечения ИС в полной мере стараются ориентироваться на возможности автоматизированного оперативного внесения изменений. Наиболее сложным оказался процесс стандартизации языка BPEL для унификации использования одних и тех же конструкций программным обеспечением разных производителей. Фирмы IBM и Microsoft определили два довольно-таки схожих языка: WSFL (Web Services Flow Language) и Xlang, соответственно.

Рост популярности BPML и открытое движение BPMS к пользователям привело корпорации Intalio Inc., IBM и Microsoft к решению объединить эти языки в новый язык BPEL4WS. В апреле 2003 года корпорации BEA Systems, IBM, Microsoft, SAP и Siebel Systems передали BPEL4WS версии 1.1 в OASIS для стандартизирования в Web Services BPEL Technical Committee. Хотя BPEL4WS появился в версиях 1.0 и 1.1, технический комитет WS-BPEL OASIS проголосовал 14 сентября 2004 за то, чтобы назвать спецификацию WS-BPEL 2.0. Это изменение было сделано, чтобы согласовать BPEL с другими стандартами Web-сервисов, которые на основании "Соглашения об именовании" начинаются сочетаниями букв "WS-".

Корпорации Active Endpoints, Adobe, BEA, IBM, Oracle и SAP опубликовали согласованные спецификации BPEL4 People и WS-HumanTask, в которых описывалось, как может быть реализовано в системе и нотациях BPEL взаимодействие процессов с людьми. Предполагается добавление в BPEL семантики в форме WS-HumanTask и других разнообразных дополнений.

4.4. Обеспечение процесса анализа и проектирования ИС возможностями CASE-технологий

Термин CASE (Computer Aided Software/System Engineering) используется в настоящее время в весьма широком смысле. Первоначальное значение термина CASE, ограниченное вопросами автоматизации разработки только лишь программного обеспечения (ПО), в настоящее время приобрело новый смысл, охватывающий процесс разработки сложных ИС в целом.

Теперь под термином CASE-средства понимаются программные средства, поддерживающие процессы создания и сопровождения ИС, включая анализ и формулировку требований, проектирование прикладного программного обеспечения (приложений) и баз данных, генерацию кода, тестирование, документирование, обеспечение качества, конфигурационное управление и управление проектом, а также другие процессы. Таким образом, современные CASE-средства вместе с системным программным обеспечением и техническими средствами поддержки образуют полную среду разработки ИС.

Появлению CASE-технологии и CASE-средств предшествовали исследования в области методологии программирования. Программирование обрело черты системного подхода с разработкой и внедрением языков высокого уровня, методов структурного и модульного программирования, средств визуального моделирования и проектирования на базе языка UML (Unified Modeling Language), средств их поддержки, формальных и неформальных языков описаний системных требований и спецификаций и т. д. Кроме того, появлению CASE-технологии способствовали и такие факторы, как:

• подготовка аналитиков и программистов, восприимчивых к концепциям модульного и структурного программирования;
• широкое внедрение и постоянный рост производительности компьютеров, позволившие использовать эффективные графические средства и автоматизировать большинство этапов проектирования;
• внедрение сетевой технологии, предоставившей возможность объединения усилий отдельных исполнителей в единый процесс проектирования путем использования разделяемой базы данных, содержащей необходимую информацию о проекте.

CASE-технология представляет собой методологию проектирования ИС, а также набор инструментальных средств, позволяющих в наглядной форме моделировать предметную область, анализировать эту модель на всех этапах разработки и сопровождения ИС и разрабатывать приложения в соответствии с информационными потребностями пользователей. Большинство существующих CASE-средств основано на методологиях структурного (в основном) или объектно-ориентированного анализа и проектирования, использующих спецификации в виде диаграмм или текстов для описания внешних требований, связей между моделями системы, динамики поведения системы и архитектуры программных средств [Вендров А. М. ,www.citforum. ru/database/case/index.shtml ].

CASE-средства позволяют создавать не только продукт, практически готовый к использованию, но и обеспечить "правильный" процесс его разработки. Основная цель технологии - отделить проектирование программного обеспечения от его кодирования, сборки, тестирования и максимально "скрыть" от будущих пользователей все детали разработки и функционирования ПО. При этом значительно повышается эффективность работы проектировщика: сокращается время разработки, уменьшается число программных ошибок, программные модули можно использовать при следующих разработках.

Большинство CASE-средств основано на парадигме "методология/метод/нотация/структура/средство".

Методология задает руководящие указания для оценки и выбора проекта разработки ПО, этапы и последовательность работ, правила применения тех или иных методов.

Метод - систематическая процедура или технология генерации описаний компонент ПО (например, описание потоков и структур данных).

Нотации предназначены для описания системы в целом, ее элементов: графы, диаграммы, таблица, блок схемы, алгоритмы, формальные языки и языки программирования.

Структуры являются средством для реализации структурного анализа и построения структуры конкретной системы.

Средства - технологические и программные инструменты для поддержки и усиления методов.

CASE-технологии обладают следующими основными достоинствами, которые позволяют широко использовать их при разработке информационных систем:

• ускоряют процесс коллективного проектирования и разработки;
• позволяют за короткий срок создать прототип заказанной системы с заданными свойствами;
• освобождают разработчика от рутинной работы, оставляя время для творчества;
• обеспечивают эффективность и качество разрабатываемого ПО за счет автоматизации контроля всего процесса разработки;
• поддерживают сопровождение и развитие системы на высоком уровне.

Следует отметить, что, несмотря на все потенциальные возможности CASE-средств, существует достаточно много примеров их неудачного внедрения, в результате которых CASE-средства становятся "полочным" ПО (Shelfware).

В связи с этим необходимо учитывать следующее:

• CASE-средства не обязательно дают немедленный эффект, он может быть получен только спустя какое-то время;
• реальные затраты на внедрение CASE-средств обычно намного превышают затраты на их приобретение;
• CASE-средства обеспечивают возможности для получения существенной выгоды только после успешного завершения процесса их внедрения, эффективного обучения пользователей и регулярного применения.

Можно также перечислить следующие факторы, усложняющие определение возможного эффекта от использования CASE-средств:

• широкое разнообразие качества и возможностей CASE-средств;
• относительно небольшое время использования CASE-средств в различных организациях и недостаток опыта их применения;
• широкое разнообразие в практике внедрения различных организаций;
• отсутствие детальных метрик и данных для уже выполненных и текущих проектов;
• широкий диапазон предметных областей проектов;
• различная степень интеграции CASE-средств в различных проектах.

Некоторые аналитики считают, что реальная выгода от использования некоторых типов CASE-средств может быть получена только после одно- или двухлетнего опыта. Другие полагают, что воздействие может реально проявиться в фазе эксплуатации жизненного цикла ИС, когда технологические улучшения могут привести к снижению эксплуатационных затрат.

Ниже перечислены основные виды и последовательность работ, рекомендуемые при построении логических моделей предметной области в рамках CASE-технологии анализа системы управления предприятием.

1. Проведение функционального и информационного обследования системы управления (административно-управленческой деятельности) предприятия (рис. 4.2):
   • определение организационно-штатной структуры предприятия;
   • определение функциональной структуры предприятия;
   • определение перечня целевых функций структурных элементов (подразделений и должностных лиц);
   • определение круга и очередности обследования структурных элементов системы управления согласно сформулированным целевым функциям;
   • обследование деятельности выделенных структурных элементов;
   • построение FD-диаграммы системы управления с указанием структурных элементов и функций, реализация которых будет моделироваться на DFD-уровне.
2. Разработка моделей деятельности структурных элементов и системы управления в целом:
   • выделение множества внешних объектов, оказывающих существенное влияние на деятельность структурного элемента;
   • спецификация входных и выходных информационных потоков;
   • выявление основных процессов, определяющих деятельность структурного элемента и обеспечивающих реализацию его целевых функций;
   • спецификация информационных потоков между основными процессами деятельности, уточнение связей между процессами и внешними объектами;
   • оценка объемов, интенсивности и других необходимых характеристик информационных потоков;
   • разработка иерархии диаграмм потоков данных, образующих функциональную модель деятельности структурного элемента;
   • объединение DFD-моделей структурных элементов в единую модель системы управления предприятием.
3. Разработка информационных моделей структурных элементов и модели информационного пространства системы управления:
   • определение сущностей модели и их атрибутов;
   • проведение атрибутного анализа и оптимизация сущностей;
   • идентификация отношений между сущностями и определение типов отношений;
   • анализ и оптимизация информационной модели;
   • объединение информационных моделей в единую модель информационного пространства.
4. Разработка предложений по автоматизации системы управления предприятия:
   • определение границ автоматизации - составление перечня автоматизируемых структурных элементов, разбиение процессов основной деятельности на автоматические, автоматизированные и ручные;
   • составление перечня подсистем и логических АРМов (автоматизированных рабочих мест), определение способов их взаимодействия;
   • разработка предложений по очередности проектирования и реализации подсистем и отдельных логических АРМов, входящих в состав ИС;
   • разработка требований к средствам базового технического обеспечения ИС;
   • разработка требований к средствам базового программного обеспечения ИС.

Логическая модель, отображающая деятельность системы управления предприятия и информационное пространство, в котором эта деятельность протекает, представляют собой "снимок" положения дел (функциональная структура, роли должностных лиц, взаимодействие подразделений, принятые технологии обработки управленческой информации, автоматизированные и неавтоматизированные процессы и т. д.) на момент обследования. Эта модель позволяет понять, что делает и как функционирует предприятие с позиций системного анализа, сформулировать предложения по улучшению ситуации.

Развитие логической модели предметной области, ее последовательное превращение в модель целевой ИС, позволит интегрировать перспективные предложения руководства и ведущих сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков, сформировать видение новой, реорганизованной и автоматизированной деятельности предприятия (рис. 4.12).

Построенная модель является законченным результатом по следующим причинам.

1. Она включает в себя модель существующей неавтоматизированной технологии, принятой на предприятии. Формальный анализ этой модели позволяет выявить узкие места в управлении предприятием и сформулировать рекомендации по его улучшению (независимо от того, предполагается ли дальнейшая разработка автоматизированной системы или нет).
2. Она независима и отделяема от конкретных разработчиков, не требует сопровождения и может быть безболезненно передана другим лицам. Более того, если по каким-либо причинам предприятие не готово к реализации проекта в данный момент времени, модель может быть "положена на полку" до тех пор, пока в ней не возникнет необходимость.
3. Она позволяет осуществлять эффективное обучение новых работников конкретным направлениям деятельности предприятия, так как соответствующие технологии содержатся в модели.
4. С ее помощью можно осуществлять предварительное моделирование перспективных направлений деятельности предприятия с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих процессов и структурных элементов.
5. Она обеспечивает распространение накопленного опыта на других предприятиях, дает возможность унифицировать административно-управленческую и финансовую деятельность этих предприятий.

Модель является не просто реализацией начальных этапов работы и основанием для формирования технического задания на ее последующие этапы. Она представляет собой самостоятельный результат, имеющий большое практическое значение, так как позволяет дальнейшее применение CASE-технологий для реального проектирования и разработки ИС.

Самым мощным из указанных программных пакетов является пакет Rational Rose (RR) компании IBM-Rational, с помощью которого можно спроектировать и сопровождать весь жизненный цикл разработки программного продукта (рис. 4.15 Рис. 4.16. Сопровождение ЖЦ программного продукта с RR

4.5. Внедрение информационных систем

Внедрение корпоративной ИС, разработанной самостоятельно или приобретенной у поставщика, зачастую сопровождается ломкой (перепроектированием) существующих на предприятии бизнес-процессов. Приходиться перестраивать их под требования стандартов и логику внедряемой системы. Отметим сразу, что внедрение ИС решает ряд управленческих и технических проблем, однако порождает проблемы, связанные с человеческим фактором.

Внедрение информационной системы, как правило, значительно облегчает управление деятельностью предприятия, оптимизирует внутренние и внешние потоки информации, ликвидирует узкие места в управлении. Однако после того как система успешно установлена, "обкатана" в работе и показала свою эффективность, у части сотрудников выявляется нежелание использовать ИС в работе. В результате проведённого реинжиниринга становится ясно, что некоторые сотрудники в большой степени дублирует работу других или вовсе не нужна. Кроме того, внедрение КИС сопровождается обязательным обучением, но, как показывает российский опыт, желающих переучиваться не так много. Ломка старых навыков и прививание новых - долгий и трудный процесс!

Надо четко понимать, что корпоративная ИС призвана упростить управление организацией, улучшить процессы, усилить контроль и обеспечить этим конкурентные выгоды. Только с такой точки зрения можно оценивать пользу от её внедрения.

Следуя этой логике, становится понятно, что хотя корпоративная ИС предназначена в целом для обеспечения всех пользователей необходимой информацией, управление разработкой и внедрением КИС является прерогативой высшего руководства компании! Понимают ли это руководители?

Здесь тоже приходиться бороться с живучими стереотипами. "Зачем мне корпоративная система, если дела на предприятии и так идут хорошо?". "Зачем, что-то ломать, если все работает?". Но ведь ломать-то чаще всего и не надо. На первом этапе нужно лишь грамотно и корректно формализовать и перенести идентифицированные процессы, в рамках которых живет предприятие, в корпоративную ИС. Подобная формализация лишь отточит, отшлифует удачные маркетинговые и производственные находки, оптимизирует процесс управления и контроля и позволит в дальнейшем проводить целенаправленные изменения.

Внедрение новой ИС - сложный процесс, длящийся от нескольких месяцев для небольших ИС до нескольких лет для ИС больших распределенных компаний с широкой номенклатурой продуктов и большим количеством поставщиков. Успех проекта по разработке (приобретению) и внедрению ИС во многом зависит от готовности предприятия к ведению проекта, личной заинтересованности и воли руководства, реальной программы действий, наличия ресурсов, обученного персонала, способности к преодолению сопротивления на всех уровнях сложившейся организации.

К настоящему времени сложился стандартный набор приемов внедрения ИС. Основное правило: выполнять обязательные фазы последовательно и не пропускать ни одной из них.

Критически важными для внедрения являются следующие факторы:

• наличие четко сформулированных целей проекта и требований к ИС;
• наличие стратегии внедрения и использования ИС;
• проведение предпроектного обследования предприятия и построения моделей "Как есть" и "Как будет";
• планирование работ, ресурсов и контроль выполнения плана внедрения;
• участие высшего руководства во внедрении системы;
• проведение работ по внедрению ИС специалистами по интегрированию систем совместно со специалистами предприятия;
• регулярный мониторинг качества выполняемых работ;
• быстрое получение положительных результатов хотя бы в части внедренных модулей ИС или в процессе её опытной эксплуатации.

Перед началом разработки проекта внедрения необходимо:

• максимально формализовать цели проекта внедрения ИС;
• оценить минимально необходимые затраты и статьи расхода;
• установить высокий приоритет проекта внедрения перед остальными текущими проектами;
• наделить руководителя проекта максимально возможными полномочиями;
• провести массовую просветительскую работу с персоналом предприятия с целью довести до каждого важность и необходимость предстоящих преобразований;
• разработать организационные меры для применения новых информационных технологий;
• распределить персональную ответственность по всем этапам внедрения и опытной эксплуатации.

Необходимо также определить функциональные сферы внедрения модулей информационной системы:

• организационное управление;
• организационно-административное обеспечение;
• управление бизнес-процессами;
• управленческий, планово-финансовый и бухгалтерский учет;
• управление персоналом;
• управление документацией;
• управление материально-техническим обеспечением;
• управление связями с клиентами и внешней средой.

Кроме того, что перечислено выше, надо задать технологические требования к внедрению ИС:

• системная платформа: внедрение и адаптация готового решения от производителя или разработка на заказ в соответствии с техническим заданием заказчика.
• интегрируемость: данные хранятся и обрабатываются в едином информационном пространстве - это обеспечивает их полноту, непротиворечивость, достоверность и возможность многократного использования; система может включать в себя вновь разработанные и уже используемые технологии и приложения.
• адаптируемость: система настраивается в соответствии с требованиями заказчика и на особенности информационного поля заказчика.
• распределенность: система может эффективно функционировать в территориально удаленных подразделениях и филиалах предприятия.
• масштабируемость: система может выполняться в виде каркаса, содержащего базовые модули, и дополняться в соответствии с требованиями изменяющейся внешней и внутренне среды.

Основные фазы внедрения информационной системы

Фаза "Предварительные работы по подготовке проекта внедрения ИС". В ходе предпроектного обследования предприятия (рис. 4.1.4) собирается подробная информация о структурном построении организации, функциональных связях, системе управления, об основных бизнес-процессах, о потоках внутри предприятия (Control Flow, Doc Flow, Data Flow, Work Flow, Cash Flow), необходимая для построения соответствующих моделей и выбора объектов для автоматизации. Оцениваются сроки, ресурсы, виды и объемы работ, номенклатура и стоимость программно-аппаратных и телекоммуникационных средств, стоимость обучения персонала и т. д.

Фаза "Подготовка проекта". После завершения первой фазы осуществляется предварительное планирование и формирование процедур запуска проекта:

• формирование проектной и экспертной групп;
• распределение полномочий и ответственности;
• определение организационно-технических требований к процессу внедрения;
• уточнение спецификаций и ожиданий заказчика;
• обучение группы внедрения, состоящей из специалистов предприятия-заказчика.

Последний очень важный момент почему-то часто пропускается при составлении плана внедрения. А ведь от него в огромной степени зависит успех всего проекта! После начала финансирования проект считается запущенным к исполнению.

Фаза "Концептуальная проработка проекта". В течение этой фазы:

• формируется и утверждается концептуальный проект;
• достигается обязательное однозначное понимание намерений всех участников проекта относительно внедряемой ИС;
• уточняются и конкретизируются цели и задачи проекта;
• определяются размеры прототипа системы;
• согласуются укрупненный план работы, последовательность этапов и условия опытной эксплуатации, планово-финансовые и отчетные показатели.

При этом все указанные действия в обязательном порядке документируются, согласуются и утверждаются всеми заинтересованными и ответственными сторонами.

Фаза "Реализация проекта". Во время проведения основных работ по внедрению создается, устанавливается и конфигурируется системная среда, определяются процедуры системного администрирования, устанавливаются основные программно-аппаратные комплексы и приложения. В системе настраиваются организационно-штатные и организационно-функциональные структуры предприятия с использованием таких организационных единиц, как филиал, департамент, отдел, рабочая группа и т. д.

Отрабатываются системные вопросы безопасности работы системы в многопользовательском режиме. Создаются приложения, шаблоны, отчеты, клиентские формы доступа, распределятся полномочия пользователей. Проводится "прогонка" всех систем в "боевом режиме" с участием всех заинтересованных сторон. После окончания фазы реализации проект внедрения считается законченным. Информационная система передается в эксплуатацию.

Управление бизнес-процессами является одним из трудновыполнимых вопросов для любой организации, когда на конкретном этапе ее развития носят регулярный характер сбои во взаимодействии структурных подразделений и персонала, оказывая при этом значимое влияние на эффективность работы организации. Сопровождаются сбои не только утратой информации, дублированием деятельности, лишними издержками и иными негативными исходами, но и потерей качества товаров и услуг организации. Обозначить причины данных проблем без глубокого изучения деятельности организации невозможно.

Фундамент управления бизнес-процессами составляют работы по их описанию, оптимизации и регламентации, и подобного рода проекты затрагивают интересы широкого круга работников, у которых требования сильно различаются в зависимости от их роли в организации. Руководство заинтересовано в росте управляемости, прозрачности и гарантированности управленческих воздействий. Менеджеры среднего звена в первую очередь хотят понимать границы своей работы и результаты, за которые они несут ответственность. Исполнителям необходимы четкие и понятные правила их работы. В ходе реализации проекта важно учитывать интересы всех данных групп работников. Приступая к проекту, организации чаще всего пытаются остановиться лишь на верхнем уровне оптимизации и анализа, тем самым экономя время проекта и удовлетворяя интерес руководства. Однако необходимо понимать, что анализ на верхнем уровне годен только для целей бизнес-диагностики - выработки рекомендаций и решений относительно того, как развивать проект в будущем.

Для улучшения деятельности организации, в проекте необходимо доходить до уровня исполнителей и их действий (уровни детализации бизнес-процессов отражены на рисунке 1.1).

Рис. 1.1

Под операцией понимается минимальная для анализа часть деятельности каждого работника, которая выполняется им "автоматически", без проведения осознанного контроля.

Под действием понимается несколько последовательно исполняемых операций, после реализации которых сотрудник ведет осознанный контроль (выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего сотрудника, а на уровень профессионала).

Под процедурой понимается несколько последовательно исполняемых действий, которые осуществляются определенным исполнителем. Для процедуры необходим результат: документ, продукт или недокументированные сведения (устное сообщение, факс, электронное письмо и пр.).

Под бизнес-процессом базового уровня понимается последовательность взаимосвязанных процедур, которые выполняются разными исполнителями и приводят к законченному и значимому результату для организации. К примеру, заключенный договор, акт сдачи-приемки Ильин В.В. , Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS, - М.: - Вильямс, 2009. - С. 120.

Под направлением деятельности понимается укрупненная доля деятельности организации, которая состоит из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Управлением бизнес-процессами называется концепция процессного управления организацией, которая рассматривает бизнес-процессы как особые ресурсы организации, которые непрерывно адаптируются к постоянным изменениям и полагаются на следующие принципы:

Понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счет моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов;

Возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

Основной задачей управления бизнес-процессами является адекватное и быстрое перестроение взаимосвязанных процессов в зависимости от изменяющихся параметров внешней и внутренней среды, будь то поставки, расчеты с контрагентами или расширение рынка Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов, Майк Ротер, Джон Шук. - HE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, США, 2009. - С. 42.

Деятельность современного предприятия базируется на сложной системе взаимосвязей проектов и процессов. Тот или иной проект, реализуемый на предприятии, встраивается в структуру имеющихся бизнес-процессов и использует их для достижения конечных целей. В связи с этим важное управляющее значение приобретает упорядочивание и оптимизация существующих бизнес-процессов с учетом требований реализуемых проектов и влияний внешней и внутренней среды.

Также важным фактором, влияющим на данный аспект, является этап развития организации. Выделим возможные цели и задачи стоящие перед менеджментом на каждой стадии развития.

Этап 1. Становление организации и освоение рынка.

Разработка четко сформулированной стратегии развития предприятия с указанием конкретных целей и мотивов развития;

Определение обязанностей и области ответственности как отдельных работников, так и отделов и рабочих групп;

Формирование алгоритма обучения и передачи навыков, знаний и умений новым сотрудникам на различных уровнях сложности выполняемой работы;

Анализ ситуации участия в дальнейшем развитии предприятия новых специалистов со стороны, которые обладают специфическими знаниями.

Основной целью на данном этапе развития предприятия является создание упорядоченной и формализованной системы управления, которая должна быть прозрачна, понятна, и закреплена в нормативных документах.

Этап 2. Рост организации.

При росте организации эффективность управления снижается, что обусловлено спецификой принятия решений, которая для выработки наиболее лучших вариантов требует участия всех руководителей подразделений и в итоге даже для решения задач средней важности предполагает вовлечение высшего руководства.

Основные задачи при организации управления:

Организация делегирования полномочий руководителя;

Сохранение пропорций между ростом численности персонала и ростом выручки;

Поиск резервов снижения себестоимости из-за повышения конкуренции;

Координация действий функциональных подразделений на среднем уровне менеджмента.

Зачастую решение данных задач зависит от того насколько быстро предприятие сможет преобразовать существующую функциональную систему в систему управления, базирующуюся на процессном подходе.

Тем более данный подход будет актуален в периоды внешней нестабильности, когда одним из важных и определяющих критериев системы управления становится скорость принятий решений.

Характеристика процессного подхода заключается в том, что он учитывает результаты деятельности организации и данные сведения используется в управлении бизнес-процессами, то есть главный акцент делается на достижение наибольшей эффективности работы организации.

На основании того, что около 80-85% операций бизнес-процессов являются типично повторяющимися, для них формируется подробный регламент действий.

Таким образом, в процесс основной деятельности может быть настроен максимально эффективно, при этом руководитель включается в процесс только при возникновении каких-либо нестандартных ситуаций или проблем.

Исходя из этого, можно говорить о систематизации деятельности компании, что проявляется в возникновении двух основных эффектов:

1) в связи с тем, что структура управления опирается на структуру существующих на предприятии бизнес-процессов (для среднего предприятия не более 5-7), уменьшается количество уровней управления и подчинения;

2) возрастает эффективность управления за счет увеличения норм управляемости (в среднем в 2-3 раза), так как управляющее воздействие в данном случае направлено на координацию персонала и включается в процесс только при каких-либо нарушениях и отклонениях от обычной деятельности.

Для организации системы управления, которая базируется на процессном подходе, следует пройти ряд этапов (рисунок 1.2).

Рис.1.2

Этап 3. Развитие сетевой структуры, открытие новых представительств, филиалов.

В случае принятия решения об открытии новых филиалов необходимо учитывать готовность главной организации к данному преобразованию. Оценка готовности осуществляется по следующим уровням: управленческому, финансовому, маркетинговому и процессному.

Основные задачи при организации управления:

Разработка формализованной технологии открытия новых подразделений;

Организация контроля всех аспектов деятельности филиалов Рыбаков М. Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум. - М: "Издательство ИКАР", 2011. - С. 217.

Главный акцент в решении данных задач заключается в том, что для формирования сетевой структуры важен переход к процессному управлению (в случае, если это не было сделано до этого), так как функционально-иерархический принцип не сможет организовать деятельность наиболее эффективным и наименее затратным способом.

Наиболее оптимальное решение заключается в переносе уже формализованных бизнес-процессов, регламентация которых была осуществлена в предыдущем этапе. Это позволит решить основную часть организационных вопросов, а также эффективно организовать управление структурными подразделениями за счет высокого уровня самостоятельности в случае принятии типовых решений по адаптации к действующей внешней среде.

Зачастую при этом в комплексе используются следующие инструменты:

Модель управления подразделениями, которая основана на процессном подходе и определяет меру самостоятельности филиалов;

Адаптивная и отвечающая требованиям внешней среды оптимальная структура;

Спроектированные в центре нормативные документы и инструкции, которые регулируют деятельность подразделений сети.

Таким образом, важно решить, как обеспечить высокий уровень стандартизации конкретных процессов и при этом оставить возможность филиалам гибко реагировать на разного рода изменения.

Главная » Корпоративное » Система управления бизнес процессами на предприятии. Системы управления бизнес-процессами (Business Process Management Systems - bpms)