Мотивация персонала в организации – виды, методы. Как мотивировать сотрудников

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации

Введение

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил. В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения.

Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги. Деньги преимущественно служат средством обмена, позволяющим превратить работу в одной узкой области (например, по воспитанию детей или строительству дорог) непосредственно в результаты работы в других областях - еду, питье, кров и тепло, которые удовлетворяют наши физиологические потребности.

Внутренняя мотивация - это то, почему мы вкладываем свои усилия, почему мы действуем изо дня в день, создавая свою команду и свою организацию. Мы делаем это ради изменения своей жизни и жизни других людей к лучшему. Внутренняя мотивация - это "топливо", которое нас поддерживает и не дает потухнуть и остыть в момент преодоления трудностей и неудач. Внутренняя мотивация побуждает действовать.

Внутренняя мотивация - это:

мечта, самореализация,

идеи, творчеств,

самоутверждение,

убежденность,

любопытство,

здоровье,

нужность кому-то,

личностный рост,

потребность в общении.

Внешняя мотивация - это устремление вас к достижениям в окружающем вас социуме. Как инь и ян перетекают один в другой, разделенные тонкой гранью, так и внутренняя и внешняя мотивации наиболее эффективны в равновесии.

Внешняя мотивация - это:

Признание,

Престижные вещи (дом, квартира, машина),

Достойная эстетика быта,

возможность путешествовать.

Понятие мотивации.

Понятие мотивации шире понятия мотива, потому что это нечто такое, что можно приложить к другому человеку. Таким образом, мотивировать -- значит дать человеку стимул или побуждение для совершения того или иного действия. Этим инициируется его действия или поведение, т.е. происходит стимуляция интереса человека к определенному действию.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности.

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Стимул - внешнее побуждение к труду. Способствует тому, что люди начинают стремиться к труду. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.

Основными функциями мотивации являются:

побуждение к действию,

направление деятельности,

контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию.

Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег. Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.

Иерархия потребностей Маслоу.

Вероятно, ни одна из теорий мотивации не оказала такого влияния на мышление руководителей, как теория потребностей Абрахама Маслоу. Суть ее состоит в следующем: предполагается, что человек мотивируется не внешними мотивами, такими, как вознаграждение или наказание, а внутренней программой потребностей. Эти потребности распределены по группам. Когда удовлетворяется одна группа, на первый план выступает другая. Удовлетворенная потребность перестает мотивировать.

«Человек -- это неудовлетворенное существо, и он редко достигает состояния полной удовлетворенности, разве что на короткое время. Как только удовлетворяется одно желание, его место занимает другое. Когда удовлетворяется и оно на первый план выступает следующее. Особенность человека заключается в том, что он на протяжении всей жизни чего-то желает. Поэтому мы оказываемся перед необходимостью изучить взаимоотношения между различными видами мотивации, а также отказаться от изолированного рассмотрения мотивационных групп -- если мы хотим достичь широкого понимания исследуемого предмета». Так писал Маслоу в своей первой статье, которая увидела свет в Соединенных Штатах в 1943 году. Она была озаглавлена «Теория мотивации» и впоследствии вошла в книгу ученого «Мотивация и личность» (1954). Эта работа получила широкую известность. В этой своей основополагающей работе Маслоу пытался выявить «своего рода иерархию препотенции» в сфере человеческих потребностей и объяснить, какое значение эта иерархия имеет для нашего понимания мотивации. Он выделил пять уровней потребностей, которые находятся в динамической взаимосвязи и образуют иерархию. Если человек имеет неиссякаемый запас пищи, то у него сразу же появляются другие потребности, которые сменяют физиологические потребности и занимают доминирующее место. Когда удовлетворяются и они, появляются потребности более высокого порядка и т. д. Именно это имел в виду Маслоу, когда утверждал, что основные человеческие потребности организованы в иерархию относительной препотенции.

В качестве отправной точки для теории мотивации обычно берется понятие физиологических драйвов. Однако Маслоу настаивает на использовании термина потребность, а не драйв, обосновывая свою точку зрения понятием физического гомеостаза, т. е. естественного стремления организма поддерживать постоянный состав крови, а также тем обстоятельством, что аппетит -- в смысле предпочтения определенной разновидности пищи -- служит достаточно эффективным индикатором дефицита тех или иных веществ в организме. Не все физиологические потребности связаны с гомеостазом. В их список можно включить сексуальное влечение, сон и материнское поведение животных. И действительно, чем более общим можно было сделать описание этих потребностей, тем значительнее расширялся их список.

Маслоу выделял две причины того, что физические потребности можно считать уникальными, а нетипичными среди основных потребностей человека. Их можно рассматривать как относительно независимые друг от друга и от других уровней потребностей. Для классических потребностей, таких, как голод, жажда или секс, можно локализовать их физическую основу. Однако эту относительную уникальность не следует приравнивать к изолированности: физиологические потребности могут служить каналами проявления всех других потребностей. К примеру, человек, который думает, что он голоден, на самом деле может испытывать потребность в безопасности, а не в белках и углеводах. Если человек испытывает хронический недостаток воды и пищи, то голод и жажда станут доминирующими желаниями, вытеснив все остальные. Таким образом, физиологические потребности обладают наибольшей препотентностью среди всех потребностей человека. Эта препотентность означает следующее: если человека лишить всего, то он будет в первую очередь стремиться удовлетворить свои физиологические потребности в ущерб всем остальным.

Когда физиологические потребности в достаточной степени удовлетворены, на первый план выходят другие, имеющие отношение к безопасности организма. Из-за того что взрослые люди обычно подавляют свою реакцию на угрозу или опасность, этот аспект человеческого поведения легче наблюдать у детей, которые открыто реагируют на любое внезапное беспокойство, например когда их роняют, когда они пугаются громкого звука или яркого света, когда с ними грубо обращаются или неправильно держат. Другие признаки потребности в безопасности Маслоу увидел в стремлении ребенка к определенному режиму или ритму, к предсказуемому и упорядоченному миру. Несправедливость, нечестность или непоследовательность родителей приводят к возникновению у детей чувства тревоги и опасности. Это происходит не столько из-за самой несправедливости или других подобных неприятностей, но, скорее всего, потому, что такое обращение делает окружающий мир ненадежным, небезопасным или непредсказуемым.

Специалисты пришли к единому мнению, что дети лучше всего развиваются в условиях ограниченной вседозволенности, поскольку они нуждаются в организованном, или структурированном, мире. Вид необычных, незнакомых или неконтролируемых объектов, болезнь или смерть могут вызывать у детей реакции страха. В такие моменты ребенок особенно сильно льнет к родителям, что является неопровержимым свидетельством их роли как защитников (совершенно не связанной с ролями кормильца и источника любви). У взрослых потребности безопасности выражаются в обычном желании иметь постоянную работу, гарантирующую пенсию и медицинскую страховку, а также в стремлении улучшить условия своего труда. Другой признак стремления добиться безопасности и стабильности можно увидеть в чрезвычайно распространенной тенденции предпочитать знакомые вещи и людей незнакомым. Маслоу предположил, что после того, как удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности, доминирующими в смысле мотивации становятся потребности в любви, внимании и принадлежности. В этом случае человек будет остро ощущать отсутствие друзей или семьи, стремиться к теплым отношениям с людьми и желать «занять свое место в группе». Эти потребности носят название социальных.

По мнению Маслоу, к этой категории относится потребность (или стремление) высокой оценки самого себя (самоуважение), а также высокой оценки со стороны других.

Маслоу разделил эти потребности на две подгруппы:

потребность в репутации, престиже, статусе, доминировании, признании, внимании и высокой оценке;

стремление выглядеть сильным, успешным, компетентным, умелым, уверенным в глазах окружающих, стремление к независимости и свободе:

Потребность в самоактуализации.

«Даже если все эти потребности удовлетворены, -- писал Маслоу. -- мы часто (если не всегда) наблюдаем, что вскоре появляется новая неудовлетворенность и новое беспокойство, пока человек не займется тем, что ему по душе. Музыкант должен играть, художник рисовать, поэт сочинять стихи -- в противном случае они не обретут душевного равновесия. Человек должен стать тем, кем он может быть. Эту потребность можно назвать потребностью в самоактуализации». Маслоу определял самоактуализацию как «человеческое стремление раскрыть себя, т. е. его тенденцию реализовать свой потенциал… желание все больше и больше раскрывать свои способности. Проявление этих потребностей обычно опирается на предшествующее удовлетворение физиологических потребностей, а также потребностей в безопасности, уважении и любви». Тем не менее, пять групп потребностей в иерархической структуре Маслоу по-прежнему делают полезное дело. Все вместе они формируют общую схему -- не более того -- индивидуальных потребностей, которые вы, как руководитель, должны учитывать во взаимоотношениях с каждым членом вашего коллектива. Подобный взгляд на людей, основанный по большей части на работах таких психологов, как Маслоу, начал оказывать влияние на промышленность в конце 50-х годов. Дуглас Макгрегор указал, что руководители часто действуют на основе двух противоположных допущений, которые он назвал теорией X и теорией Y.

Макгрегор утверждал, что наши убеждения относительно человека могут помочь ему вести себя именно так (самореализующееся пророчество). Если вы скажете кому-либо, что считаете его, к примеру, лентяем, то, скорее всего, ваши ожидания оправдаются. Если же вы дадите человеку высокую оценку - хотя это не в полной мере подтверждается фактами, - он будет стараться оправдать ваши надежды. Прирожденные лидеры всегда действовали на основе именно этого допущения. Они всегда сохраняли веру в людей - несмотря на свидетельства об обратном. «Верьте людям, и они будут искренними с вами, - говорил Эмерсон. - Относитесь к ним благородно, и они сами проявят благородство».

Внутренняя мотивация.

Термин «внутренняя мотивация» впервые был введен в 1950 г. В конце 50-х гг. появились две работы: книга Р. Вудвортса и статья Р. Уайта. В книге «Динамика поведения» (1918 г.), Вудвортс провозгласил принципе первичности поведения в противовес бихевиаристскому принципу первичности стимулов. Р. Уайт в статье «Пересмотр мотивации: понятие компетентности» предложил концептуально более разработанную модель мотивации. Он ввел понятие «компетентность», объединяющее такие виды поведения, как ощупывание, осматривание, манипулирование, конструирование, игра, творчество. Он считает, что все эти виды поведения, при выполнении которых организм не получает никаких видимых подкреплений, преследуют одну цель: повышение компетентности и эффективности человека. Силой, детерминирующей это стремление к компетентности, является «мотивация через чувство эффективности». Данный вид мотивации имеет место всякий раз, когда человека побуждает потребность в эффективности, компетентности и мастерстве. Итак, можно сказать, что внутренняя мотивация - это конструкт, такой тип поведения, которые происходят изнутри личностного Я и полностью находятся внутри самого поведения. Как отмечает В.И. Чириков в «Самодерминации и внутренней мотивации и поведении человека», «внутреннее мотивированные деятельности не имеют поощрений, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а ен средством для достижения некой другой цели».

Ученик приходит домой с восторгом говорит, что в школе был интереснейший урок, и он хочет почитать энциклопедию, чтобы завтра участвовать в обсуждении. Ученик демонстрирует пример внутренне мотивированного поведения. В данном случае направленность на выполнения урока проистекает из содержания самого урока и связана с интересом и удовольствием, которые сопровождают процесс познания и открытия нового. Можно сказать, что внутренняя мотивация более эффективна и действует дольше, нежели внешней. Это своего рода самоцель: человек делает что-то, так как понимает смысл и цель своей работы, чувствует важность своего вклада в общий процесс и эта деятельность доставляет ему удовольствие.

В трудовой сфере внутренняя мотивация нацелена на то, чтобы у работника развился долгосрочный позитивный настрой на работу. Внутрення мотивация возникает на протяжении долгого времени, главной задачей менеджеров становится создание своими действиями предпринимательской культур, в которой может образовываться высокая внутренняя мотивация работников. Важнейшей основой для развития внутренней мотивации является партисипативный коллегиальный стиль управления. Он проявляется в следующем.

Мотивация на своем примере - честность в словах и на деле, постоянное улучшение своей работы, выполнение обещаний, последовательность в действиях и т.д.

Мотивация методами руководства - понятные и открытые принципы руководства, четкая организационная структура, управление на основе целей и результатов, признание достигнутых результатов, вовлечение в процесс решения управленческий вопросов, совместный поиск ошибок и т.д.

Внутренняя мотивация действует эффективнее, но внедрить ее труднее. Для понимания ее значения необходимо усвоить:

работа это продолжение жизни человека, на ней он проводит огромную часть своей жизни. Это время должно проводиться с удовольствием, а не рассматриваться как отбывание тяжелой повинности.

работа должна морально удовлетворять человека, он должен видеть результаты своего труда, его полезность, необходимость.

человек на работе должен ощущать свой социальный статус, авторитета среди коллег, в семье и т.д.

К основным методам внедрения внутренней мотивации относятся отношение руководства к рядовым работникам, создание кружков качества, проведение опроса среди сотрудников, работа по сплочению рабочего коллектива, внедрение корпоративной культуры.

Эффект Пигмалиона.

В «Пигмалионе» Бернарда Шоу Элиза Дулитл объясняет:

«Понимаете, на самом деле, помимо всего того, что видно всем (умение правильно одеваться, правильно говорить и так далее), разница между леди и цветочницей состоит не в том, как она себя ведет, а как с ней обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он всегда обращался, и всегда будет обращаться со мной как с цветочницей. Но я знаю, что могу быть для вас леди, потому что вы всегда обращались, и всегда будете обращаться со мной как с леди».

Пигмалион - это мифический греческий скульптор, создавший статую прекрасной девушки, которую потом оживили боги. В пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» (она стала основой мюзикла «Моя прекрасная леди») описывается похожая ситуация: человек благодаря желанию и усилиям способен стать совершенно другим. 1

В мире менеджмента многие руководители играют роль Пигмалиона, способствуя развитию своих подчиненных и стимулируя повышение эффективности их работы. В чем же секрет их успеха? Чем они отличаются от тех руководителей, которые не в состоянии раскрыть лучшие качества своих подчиненных? Еще одно доказательство важности внутренней мотивации человека было продемонстрировано в работах Фредерика Герцберга, американского профессора психологии, который в большей степени, чем Маслоу, занимался изучением производства. В середине 50-х годов Герцберг и его коллеги провели опрос среди 203 инженеров и бухгалтеров Питтсбурга с целью выяснить, почему одни события в их профессиональной деятельности приносят им удовлетворение, а другие нет. Герцберг разделил все влияющие факторы на две группы, назвав их «мотиваторами» и «факторами гигиены».

Мотиваторы способствуют удовлетворенности человека в долговременном плане. Неправильные факторы гигиены вызывают у нас неудовлетворенность. Однако если вы предоставите человеку больше факторов гигиены, вы лишь уменьшите неудовлетворенность или обеспечите кратковременное чувство удовлетворенности. Подобно многим другим классификациям типа «черное - белое» и «или-или» она обладает кажущейся простотой, однако происходит это за счет утраты более сложных элементов истины. Деньги, к примеру, нельзя считать фактором гигиены: в некоторых сферах они могут служить ощутимым и необходимым выражением признания. Тем не менее, Герцберг оказал сильное влияние на движение по повышению удовлетворенности от работы в промышленности - практическое применение более широкого понимания потребностей человека. Факторы, которые мотивируют человека к труду или способствуют удовлетворению от работы, не являются противоположностью факторам, которые уменьшают мотивацию или удовлетворенность. К факторам гигиены, - которые вызывают неудовлетворенность, если отсутствуют или являются «неправильными», - Герцберг относит и «руководство». Но в этом вопросе он ошибался.

Внешняя мотивация.

Экстринсивные (внешние) мотивы -- такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия внешних мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например, престиж или материальные факторы).

Рассмотрим некоторые виды экстринсивных мотивов. Если в процессе деятельности экстринсивные мотивы не будут подкреплены процессуально-содержательными, т. е. интересом к содержанию и процессу деятельности, то они не обеспечат максимального эффекта. В случае действия экстринсивных мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что связано с ней (например, престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности.

Мотив власти.

Стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти) является одной из самых главных движущих сил человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их деятельность. Мотив власти занимает важное место в иерархии мотивов. Действия многих людей (например, руководителей различных рангов) побуждаются мотивом власти. Стремление господствовать над другими людьми и руководить ими -- это мотив, который побуждает их в процессе деятельности преодолевать значительные трудности и прилагать огромные усилия. Человек много работает не ради саморазвития или удовлетворения своих познавательных потребностей, а ради того, чтобы получить влияние на отдельных людей или коллектив. Менеджера к деятельности может побуждать не стремление принести пользу обществу в целом или отдельному коллективу, не чувство ответственности, т. е. не социальные мотивы, а мотив власти. В таком случае все его действия направлены на завоевание или удержание власти и составляют угрозу, как для дела, так и для структуры, которую он возглавляет.

Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Кроме того, они стремятся получать обратную связь относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу.

Успешные компании стремятся как можно лучше использовать эту группу потребностей, организуя конкурсы и соревнования, награждая лучших сотрудников, формируя проектные (целевые) группы, которым поручается решение особо важных проблем, создание новых продуктов. Потребность в достижении результата многие ученые рассматривают как важнейший фактор, оказывающий влияние на рабочее поведение человека. Работники с высокой потребностью в достижении стремятся к труднодостижимым целям, к сложной работе, их привлекает самостоятельная, разнообразная работа. Работники с низкой потребностью достижения предпочитают стабильные, надежные, предсказуемые ситуации. Они болезненно относятся к формальному, жесткому контролю, предпочитая более мягкие формы контроля. Люди с высокой потребностью в достижении характеризуются следующими особенностями:

* Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Многие считают, что люди, имеющие высокую потребность в достижении, склонны к высокому риску. Однако результаты исследований показывают, что это не так. Люди с низкой потребностью в достижении склонны либо к тому, чтобы действовать наверняка (то есть к отсутствию риска), либо к неоправданно высокому риску, тогда как индивиды с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к рассчитанному, взвешенному риску. Это верно как для детских игр, так и для принятия важных решений и выполнения ответственных работ в профессиональной деятельности.

* Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели. Они тяготеют к таким работам или таким профессиям, где в самой работе заложена возможность оценки и обратной связи.

* Удовлетворение от самого процесса завершения работы. Люди с высокой потребностью в достижении находят удовлетворение в самом процессе выполнения заданий, что не обязательно должно сопровождаться материальными поощрениями. Индивиды с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа.

* Оптимистичный взгляд на своих подчиненных. Руководители с высокой потребностью в достижении больше доверяют своим подчиненным и склонны видеть их в лучшем свете.

* Методы, используемые при мотивации подчиненных. Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют те аспекты работы, которые дают простор для более полной реализации возможностей работников. Они пытаются организовать работу своих подчиненных так, чтобы те имели больше возможностей для самореализации. Руководители со средним уровнем потребности в достижении интересуются в основном символами статуса, а руководители с низкой потребностью в достижении - безопасностью и надежностью работы. Это в свою очередь накладывает свой отпечаток на то, как они мотивируют своих подчиненных.

* Привлечение подчиненных к постановке целей или принятию решений. Руководители с высокой потребностью в достижении придерживаются такого стиля управления, который характеризуется высоким уровнем сотрудничества с подчиненными (его называют партисипативным стилем управления) - они с готовностью допускают своих подчиненных к постановке целей или принятию решений, тогда как руководители с низкой потребностью в достижении не склонны привлекать своих подчиненных к процессу принятия решений.

мотивация работник руководство

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теория потребностей А. Маслоу. Характеристика содержательных и процессуальных теорий мотивации. Причины безразличного отношения подчиненных к работе. Методы удовлетворения потребностей высших уровней. Мотивирование руководства в отношении подчиненных.

курсовая работа , добавлен 08.06.2010


Исследование способов мотивации персонала, используемых в банке Российской Федерации. Изучение теорий потребностей А. Маслоу и приобретенных (вторичных) потребностей Д. МакКлеланда. Изучение модели мотивации Портера-Лоулера в современном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 10.12.2015


Анализ значения мотивации рабочего персонала для успешности производства. Современные теории мотивации. Суть теорий морального и материального стимулирования, равенства (справедливости). Иерархия потребностей А. Маслоу. Теория мотивации достижения.

контрольная работа , добавлен 30.03.2015


Понятие и структура мотивации. Классификация вознаграждений. Исторические взгляды на мотивацию: иерархия потребностей по А. Маслоу, модель Портера-Лоулера и теория Мак-Клелланда. Направления совершенствования системы мотивации персонала в ОАО "Сосновка".

курсовая работа , добавлен 14.04.2013


Исследование понятия потребности, мотива и мотивации. Характеристика основных теорий и содержательных концепций мотивации. Иерархия потребностей человека А. Маслоу. Анализ трудовой мотивации персонала в ПО "Ундоровский завод минеральной воды "Волжанка".

курсовая работа , добавлен 05.10.2013


Иерархия потребностей по теории А. Маслоу. Особенности базовых потребностей, степени их удовлетворения. Условия, необходимые для удовлетворения. Процесс мотивации и самоактуализация. Теории мотивации Альдерфера и приобретенных потребностей МакКлелланда.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Мотивации и ее виды. Анализ проблем и пути решения. Мотивация работников через организацию работ в ООО "Заря". Концепции и теории мотивации. Теория человеческих потребностей Маслоу. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах.

курсовая работа , добавлен 29.06.2016


Способы оценки результативности труда работников. Мотивация как побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека, формы: внешняя, внутренняя. Характеристика ООО "Семья", анализ методов мотивации результативной деятельности.

курсовая работа , добавлен 23.03.2013


Теория мотивация труда А. Маслоу - бихевиориста, исследовавшего сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию. Мотивация и иерархия потребностей. Особенность менеджмента как науки и искусства управления. Управленческое решение и его виды.

контрольная работа , добавлен 07.03.2010


Теоретические основы мотивации труда работников предприятия. Иерархия потребностей по Маслоу. Экономическая характеристика складского комплекса оптовой и розничной торговли. Действующая система мотивации труда на предприятии и пути ее совершенствования.

Вконтакте

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:

• Какова роль мотивации в управлении предприятием
• Какие существуют способы мотивации сотрудников
• Как правильно применять материальные способы
• Почему важны нематериальные способы мотивации
• Какие есть нестандартные способы мотивации

Любой руководитель компании, имеющей стабильно и эффективно работающий персонал, знает, что нужно хвалить и поощрять свой коллектив. Ранее действенным способом являлось размещение фотографий отличившихся на доске почета, организация корпоративных мероприятий. На сегодняшний день эти способы малоэффективны. В управлении персоналом акцент нужно делать на стимулировании сотрудников. Способы мотивации персонала должен знать каждый руководитель компании. Их использование необходимо для эффективного управления сотрудниками и поддержания бесконфликтного микроклимата в коллективе.

Какую роль играют способы мотивации персонала в управлении организацией

Мотивация персонала необходима для повышения производительности труда . Любое предприятие делает все возможное, чтобы его работник трудился по максимуму. Как добиться этого? Какие должны быть условия и оплата труда, как привлечь и заинтересовать сотрудника работой, как поощрять его деятельность, как удержать высококвалифицированных специалистов в компании на долгие годы?

Эти и другие вопросы можно решить, если применять различные способы мотивации персонала в организации.

Недостаточное использование методов стимулирования может привести к большому количеству негативных последствий для компании, таких как:

• Несоблюдение дисциплины труда (опоздания на работу, прогулы, участие в конфликтных ситуациях и т.п.).
• Рост текучки сотрудников.
• Несоблюдение качества и объема работ.
• Нарушение правил общения с заказчиками.
• Нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.
• Хищения.
• Осознанный поиск сложностей в работе для уклонения от своих непосредственных обязанностей и т.д.

Какие способы мотивации труда персонала необходимо применять, чтобы избежать вышеуказанных проблем?

Основополагающие методы стимулирования подразделяются на материальные и морально-психологические (нематериальные) .

Нет единого способа мотивации персонала, подходящего для любой компании и для любого трудового коллектива. Управление кадрами – это целая наука, которая содержит в себе различные методы повышения качества труда сотрудников фирмы. Исходя из практической деятельности, можно сделать вывод, что система стимулирования должна быть комплексной, т.е. сочетать как личную мотивацию, так и коллективную. Также в нее следует включать и материальные, и морально-психологические методы поощрения.

Как правильно использовать материальные способы мотивации персонала

Далеко не каждый станет заниматься любимой, но низкооплачиваемой работой. Человек все равно будет смотреть туда, где есть возможность получить материальные блага, или начнет искать дополнительный доход, что вряд ли положительно скажется на качестве основной деятельности. Однако не каждому сотруднику компании подойдет материальный способ мотивации. Если человек не желает трудиться хорошо, то и при увеличении зарплаты он не начнет выполнять свои обязанности более добросовестно. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать , а также стремится к конкретному лучшему результату. Зная своих сотрудников, вы должны четко аргументировать, кому и за какие заслуги положено вознаграждение в материальной форме.

Существуют две группы методов материальной мотивации:

1. Прямые методы:

• премиальные выплаты;
• штрафные санкции.

Данные способы имеют свой определенный результат, но только в самом начале карьеры в компании. Хочется сделать акцент на том, что взыскание, наложенное на сотрудника, не должно иметь отношения к его заработной плате. То есть и премиальные выплаты, и штрафные санкции – это дополнительные денежные средства, которые могут быть выданы работнику в полном объеме, а могут быть сняты в виде наказания.

2. Непрямые методы:

• социальный пакет;
• питание;
• служебное жилое помещение.

Конечно, приведенные варианты являются действенными, т.к. они позволяют сотруднику реализовать его желания. В то же время в коллективе могут быть люди, которые действительно хотят получать увеличенную заработную плату, но у них не получается работать качественно и эффективно. Именно для таких сотрудников в запасе у службы персонала имеются совсем другие средства стимулирования.

Материальную мотивацию можно разделить еще на 2 группы:

1. Система штрафов . Для того чтобы как можно эффективнее организовать рабочий процесс, приходится использовать штрафные санкции. То есть если работник плохо исполняет свои обязанности, на него налагают взыскание, что и является стимулом трудиться лучше и качественнее.
2. Система поощрений . Это диаметрально противоположный способ мотивации персонала, т.е. премиальные выплаты предоставляются тем сотрудникам, которые работают хорошо и достигают поставленных целей. В результате любой сотрудник стремится выполнить свои обязанности в полном объеме, т.к. понимает, что за этим последует соответствующее поощрение.

Почему важно применять нематериальные способы мотивации персонала

Для формирования высокоэффективной организационной культуры компании, для положительного отношения к работодателю необходимо пользоваться не только материальными способами мотивации труда персонала, но и морально-психологическими. Рассмотрим основные принципы стимулирования :

• Работодатель может доверить сотруднику управление одним из проектов компании. Тем самым он покажет свое признание его заслуг, что в дальнейшем способно привести к карьерному росту.
• Если человек гордится своими профессиональными навыками и умениями, то руководителю необходимо ставить перед ним новые сложные задачи, которые будут мотивировать его самосовершенствоваться и повышать квалификацию.
• Когда сотрудник ненавидит однообразие и рутину, но с готовностью берется за рискованные поручения, предложите ему различные старые и новые проекты или заинтересуйте поиском оптимальных решений по выходу компании из критических ситуаций.
• В том случае если человек постоянно нарушает внешние структурные рамки, выполняя при этом работу в своей неповторимой стилистике, начальнику следует ставить перед ним задачи, позволяющие трудиться автономно с минимальным контролем со стороны администрации фирмы.
• Если сотрудник ищет стабильности и безопасности, руководитель может предложить ему заниматься долгосрочными проектами.
• Если человек настолько добр, что всегда помогает людям, определите его рабочее место там, где много общения с клиентами или где необходимо урегулировать конфликтные ситуации в коллективе.

Данные способы мотивации персонала в организации помогут повысить производительность труда и станут залогом ведения успешной бизнес-деятельности.

Нематериальная мотивация имеет очень много видов:

1. Похвала руководителя . Данный метод крайне результативен. Похвала от руководителя, как наедине, так и при коллективе, заставляет сотрудника улучшать свои трудовые результаты и двигаться только вперед. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета, которые бывают как реальными, так и виртуальными.
2. Карьерный рост . Любой сотрудник фирмы должен быть уверен в том, что если он будет работать качественно, выполнять необходимые производственные объемы, то его могут повысить в должности, а это значит, что он будет расти в профессиональном плане.
3. Имидж компании . Считается престижным трудиться в известной организации, имеющей спрос в занимаемой нише бизнеса. При этом важен не только имидж фирмы на рынке, но и положительная характеристика самого работодателя.
4. Хорошая атмосфера в коллективе . Теплые, дружественные отношения в коллективе ведут к тому, что персонал действует качественней, чем в командах, где много конфликтных ситуаций.
5. Обучение за счет фирмы . Когда предприятие предлагает своим сотрудникам пройти оплаченное работодателем обучение, это также является хорошим способом нематериального стимулирования.
6. Спортивные и культурные мероприятия . Хорошей мотивацией для персонала компании становятся корпоративные мероприятия, такие как спортивные турниры, коллективные походы на концерты, в кинотеатр, театр, поездки на природу, совместное празднование важных событий и дат. Они сближают сотрудников, а отношения между коллегами становятся более дружественными. Тем не менее, работодатель должен четко дать понять своему коллективу, что готовность спонсировать такой отдых прямо пропорциональна качественно выполненной работе за определенный промежуток времени.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные:

• расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;
• признание профессиональных заслуг человека;
• индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);
• постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;
• улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные:

• совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;
• общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;
• совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;
• доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;
• публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;
• прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Личные награды не отменяют коллективные и приводят к более теплым отношениям, к сплоченности и повышению работоспособности в команде.

Это только кажется, что морально-психологические способы мотивации персонала – ничто по сравнению с материальными. На самом деле, именно они позволяют каждый день стимулировать сотрудников, давать ощущение важности выполняемых задач в отличие от материальных, которые побуждают к активности только в момент получения заработной платы.

Руководитель компании вправе самостоятельно определить методы мотивации персонала, наиболее подходящие непосредственно его бизнесу и коллективу. Подобрав оптимальные варианты, можно добиться высокой производительности труда и максимальной отдачи от работников фирмы.

Эффективные способы мотивации персонала: 35 способов повысить производительность

1. Зарплата . Это основополагающий способ мотивации персонала в организации. Поэтому, если изначально руководитель не может предоставить сотруднику достойную заработную плату, то другие методы стимулирования могут не дать должного результата. Необходимо определить тот уровень дохода, который будет комфортен для каждого определенного человека. Также крайне важно понимание распределения постоянной и гибкой части заработной платы.
2. Социальное обеспечение . Любому сотруднику важно чувствовать защиту и заботу. Несомненно, поощрение персонала компании – это издержки. Но наличие социального обеспечения воспринимается работниками как признак финансового благосостояния фирмы. Человек, который трудится в такой компании, уверен в завтрашнем дне, он доверяет администрации не только свое благополучие, но и благополучие своей семьи. Возможность предоставления работодателем социального пакета является одним из основных стимулов для персонала предприятия.
3. Отслеживайте уровень мотивации . Руководитель организации обязан знать действительную степень мотивации своих подчиненных. Если даже в компании и проводят анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой, то он не содержит в себе оценку системы стимулирования. Чтобы управлять мотивацией персонала, необходимо научиться ее измерять. Следует постоянно проводить оценку уровня стимулирования сотрудников, что могут делать начальники отделов.
4. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой . Энергичные сотрудники, которые имеют весомый потенциал развития и роста, в личной жизни, как правило, также являются активными людьми, занимающимися спортом или увлеченными каким-либо хобби. Но эти индивидуальные интересы не должны конкурировать с работой. Для того чтобы увеличить мотивацию к деятельности, пользуйтесь готовностью сотрудника добиваться определенных результатов в той сфере, которой он увлечен. Руководитель должен признать, что его подчиненные – это люди, имеющие конкретные привязанности и интересы. Выяснив, что ими движет, начальник сможет найти действенный подход к мотивации персонала. Проявляйте интерес к увлечениям и достижениям своих сотрудников, т.к. одобрение того, чем они занимаются в свободное от работы время, не может не сказаться на выполняемых ими задачах. Поддерживайте подчиненных, так как чем успешнее они в жизни, тем больших успехов добьются в своей основной деятельности.
5. Узнайте у сотрудников, чего бы им хотелось. Все люди разные, у них разные цели, разные желания, соответственно, к каждому необходимо найти индивидуальный подход, чтобы помочь ему профессионально расти в компании. Руководитель может делегировать сотруднику определенные полномочия по постановке целей и задач при подготовке общего плана развития предприятия. В качестве альтернативы следует позволить служащему разработать собственные поручения и поставить индивидуальные ориентиры.
6. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы . Старайтесь задавать больше вопросов своим подчиненным, для того чтобы они могли подумать о выполненной работе и внесенном в развитие компании вкладе. Например: «Насколько эффективной была деятельность отдела? Каковы результаты?», «Со многими ли клиентами удалось сегодня провести телефонные переговоры?». Такие вопросы повышают уровень самоинформированности работника. Обладание необходимыми данными содействует внутренней мотивации.
7. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы . Если сотрудники наблюдают за своей деятельностью, записывают успехи и ошибки, то они могут оценить свой труд лучше, чем это получится у их руководителя. Как это сделать? Любую работу можно измерить. Начальник отдела формирует соответствующую шкалу производительности труда, а подчиненные самостоятельно будут себя оценивать.
8. Объясните сотрудникам принятую вами систему вознаграждений . Не может привести к мотивационному росту раздача поощрений налево и направо. Проработайте внимательно программу бонусов и награждений, разъясните сотрудникам компании ее цели и задачи. Необходимо выдать коллективу необходимую информацию о том, как может программа поощрений повлиять на их трудовую деятельность в фирме.
9. Взаимопомощь или конкуренция . Как вы думаете, что положительнее влияет на работоспособность сотрудников – оказание взаимопомощи или внедрение конкуренции? Однозначного ответа нет, но мы считаем, что взаимопомощь. Если в качестве способа мотивации персонала использовать конкуренцию, то работники постараются быть максимально энергичными, чтобы обогнать остальных. Но есть и оборотная, отрицательная сторона данного подхода – такой сотрудник не будет поддерживать своего коллегу, не станет делиться с ним знаниями и умениями, может утаивать необходимую информацию. В коллективе, где конкуренция стоит на первом месте, вы не встретите доброжелательности и сплоченности. Трудно отличить здоровую конкуренцию от нездоровой. Взаимопомощь и поддержка всегда приводят коллектив к хорошим производственным результатам.
10. Обращайтесь к сотруднику по имени . Очень важно, чтобы руководитель знал своих подчиненных по именам. В компании, где большая численность персонала, всех запомнить, конечно, сложно. Сложно, но можно! При возникновении трудностей с запоминанием имен сотрудников, запишите их в ежедневник. Ведь любому работнику приятно услышать такое личное обращение.
11. Усильте взаимодействие . Часто бывает так, что в силу занятости руководитель редко видит своих подчиненных. Составьте график совместных мероприятий, совещаний, чтобы у начальников была возможность общаться с сотрудниками. Можно организовать работу офиса таким образом, чтобы подчиненные как можно чаще сталкивались со своими непосредственными руководителями. Помните, нельзя повысить мотивацию сотрудника, которого вы не видите.
12. Персональная похвала . Человек с аналитическим складом ума ждет индивидуальной похвалы, т.к. ему крайне важно знать и понимать, какой личный вклад был внесен в общее дело именно им и как руководство компании оценивает его деятельность. Когда реализация определенного проекта поручена конкретному отделу организации, но большая доля работы выполнена сотрудником с аналитическим мышлением, необходимо выделить его, и в дальнейшем он будет трудиться еще усерднее.
13. Письменное вознаграждение . Человеку, любящему формальности, важно знать, что его деятельность – это залог успеха фирмы. Такие работники любят, чтобы поощрение было прописано документально. Для них большее значение будет иметь благодарность на бумажном носителе в рамке, чем публичная похвала среди коллег.
14. Создайте банк идей . А вы знаете, о чем думают ваши сотрудники? У многих работников может быть масса нужных хороших идей, но они считают, что руководству компании нет до них дела. В реальности же, начальники хотят, чтобы их сотрудники делились своими мыслями. Если работник начинает что-то предлагать, не перебивайте его, выслушайте, не отвергайте идею сразу, не лишайте человека веры в себя. Можно завести специальный альбом, папку, файл и т.п., куда вы будете вносить мысли подчиненных. Такой способ заставит администрацию выслушивать своих сотрудников.
15. Возможность работать дома . 25% руководителей предоставляют своим подчиненным возможность работать удаленно или по гибкому графику. Исходя из практики, производительность труда сотрудников, осуществляющих свою деятельность вне офиса, повышается почти на 15%. Но не каждому человеку с определенной должностью допустимо предоставить возможность работать дома.
16. Оплата проезда и мобильной связи . Не секрет, что расходы сотрудников на транспорт, питание, мобильную связь порой достигают довольно больших размеров. Когда указанные издержки берет на себя работодатель, человеку приятны такое внимание и забота со стороны компании.
17. Мотивируйте знаниями . Для того чтобы быть высококвалифицированным специалистом, необходимо пытаться стать лучшим в своей профессии. Когда человек увлечен учебой, в будущем он обязательно будет развиваться, расти, получать все новые и новые навыки и знания. Работодатель может использовать обучение в качестве способа мотивации персонала. Не знаете, как это сделать? Сотрудников, добивающихся лучших результатов и имеющих успех в трудовой деятельности, отправляйте на конференции, тренинги. Дополнительное обучение может стать тем самым преимуществом перед остальными работниками, благодаря которому человеку удастся вырасти по карьерной лестнице. Предложите сотруднику самостоятельно выбрать обучающий курс и дайте ему возможность пройти его за счет организации. Знание – сильный фактор стимулирования. Денежные средства, потраченные на обучение, – ничто по сравнению с полученными навыками и мотивацией сотрудника.
18. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще . Во многих организациях принято хвалить и награждать только по итогам полугодия, года. Такие редкие публичные поощрения не проходят мимо работников компании, но, как правило, на мотивацию персонала они не оказывают должного влияния. Наибольшим стимулом обладают менее значительные, но частые вознаграждения. Прописав план поощрений на год вперед, вы сможете регулярнее выделять отличившихся сотрудников. Персонал компании увидит прямую взаимосвязь между хорошо проделанной работой и похвалой от руководства. Если работодатель не хочет отказываться от крупных вознаграждений, то можно рассмотреть вариант, когда перед ними идет серия небольших поощрений. Таким образом, вы привлекаете внимание коллектива к постепенному увеличению качества выполняемых работ, а не к премиям.
19. Вручение памятных подарков . Такая мотивация получила широкое распространение в производственных компаниях. Сотрудникам вручают ценные подарки, грамоты и т.п. К примеру, руководитель предприятия «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев убежден, что это один из самых эффективных способов мотивации персонала. Компания готовит ценные подарки не только своему сотруднику, но и его семье, что порой является еще более сильным стимулом для работника.
20. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы . Крайне важно поощрять сотрудников индивидуально, даже если они провели совместную коллективную работу над проектом. Признайте командный успех, а потом выделите специалистов, особо отличившихся при реализации задачи. Личную мотивацию персонала можно повысить именно таким способом. Как этого добиться? Проводите раз в неделю совещание, на котором руководители разных уровней будут предоставлять информацию об успехах отличившихся сотрудников. Подобные отчеты помогут вывести объективные результаты за какой-то определенный период времени.
21. Используйте нетрадиционный подход . Такому варианту будут рады сотрудники-новаторы, т.к. для них важнее сама личность человека, а не его поступки. Для этих работников лучшим способом мотивации станет нетрадиционный подход к поощрению их труда. Например, приобретите для сотрудника оборудование, которого еще нет в офисе, – оно ему будет гораздо дороже, чем грамота или дополнительная премия.
22. Конфиденциальность . В каждой организации есть работники, которые не любят публичной похвалы по отношению к себе, но это вовсе не значит, что им она не нужна. Такие скромные сотрудники нуждаются в индивидуальном поощрении, один на один.
23. Применяйте открытый диалог . Для эмоциональных работников наилучшая мотивация – открытость руководителя. В голове такого человека масса идей, которыми он рад делиться. Позволяйте им общаться с вами, не записываясь предварительно на прием у секретаря и не ожидая в приемной.
24. Используйте гибкий подход . Сотрудники с мягким характером могут подстроиться под коллектив и под производственный процесс, но только если те не входят в противоречие с их нравственными качествами. Такие работники будут рады и выплате премии, и почетной грамоте, и устному поощрению в виде похвалы.
25. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными . Хорошие оценки, выставляемые за деятельность своих коллег, – очень действенный способ мотивации персонала. Руководитель, поддерживающий коллектив за данные друг другу положительные характеристики по выполненным заданиям, повышает не только уровень стимулирования, но и производительность труда своих подчиненных. Как это будет выглядеть на практике? Первое, что можно сделать, – это привить сотрудникам привычку уважать заслуги коллег. Подготовьте план поощрений, предусматривающий награждение работников по итогам опроса всего коллектива компании. Уровень мотивации повысится в разы, когда сотрудники научатся признавать и ценить труд коллег.
26. Мотивационная доска . Многие руководители компаний не знают о данном способе стимулирования персонала. Как правило, это обычная маркерная доска, на которой каждый день отмечаются показатели продаж каждого отдела или сотрудника. По динамике данных будут видны лучшие результаты как определенного подразделения, так и конкретного менеджера. Практика показывает, что этот способ мотивации персонала очень эффективен. Даже неделя использования мотивационной доски даст хорошие результаты. В любом отделе есть сотрудники с плохими показателями, прикрывающиеся активными менеджерами. С введением мотивационной доски работа превращается в игру, в соревнование, где всегда есть первый и последний участник. Такое соперничество совсем не мешает сотрудникам поддерживать друг друга, т.к. выполненный каждым менеджером план продаж дает отличный общекомандный результат.
27. Примеры успешных людей – это замечательный способ мотивации персонала. Можно приводить работникам вдохновляющие примеры известных людей, добившихся огромного успеха. Так, Джон Рокфеллер, родившийся в очень бедной семье и рано ставший во главе родных из-за безрассудства отца, и представить не мог, что в свои неполные 40 лет будет владельцем 80 процентов нефтяного бизнеса США. Он начинал с должности обычного офисного клерка. Рассказывая подобные примеры, вы заметите, как у сотрудников начинают гореть глаза, как они будут рваться в бой, чтобы свернуть горы.
28. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа . Ни один способ мотивации персонала не будет давать результат, если сотруднику не нравится то, чем он занимается. Как правило, руководители делают акцент не на людях, а на выполняемой ими работе. Порой, изменив параметры труда сотрудников, уже можно добиться повышения уровня мотивации. Цели, которые ставятся перед работниками, должны соответствовать их квалификации. Можно разбить задачу на ряд подзадач, а также уделить больше времени и внимания их пояснению. Если ваша цель заключается в том, чтобы повысить мотивацию персонала и производительность труда, то необходимо внести коррективы в поручения, даваемые подчиненным сотрудникам.
29. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ . Очень часто в анкетах на интересующие руководство вопросы можно ответить однозначно: «да/нет», но такие результаты необходимы лишь для числовых исследований. Разговор, где используют подсчет «да/нет», кажется грубым и бездушным, в нем особенно видно желание контролировать собеседника. Подобные вопросы подчеркивают, что интервьюера не интересуют получаемые ответы. Тем не менее, руководители часто используют в разговорной речи именно такие формулировки. Помните, что при беседе с подчиненными лучше задавать вопросы, на которые человек может ответить только развернуто. В этом случае он почувствует вашу заинтересованность и уважение. Задавайте вопросы, которые начинаются со слов: «Как?», «Почему?», «Что вы имеете в виду?», «А не могли бы вы мне рассказать….» и т.п. И обязательно внимательно выслушивайте ответ собеседника.
30. Ищите людей с внутренней мотивацией . При приеме на работу руководителя интересует компетенция соискателя, а не его отношение к выполняемым обязанностям. Расположение к труду определяет стимул, оказывающий немалое влияние на способность сотрудника качественно работать, а также на его желание обучаться и развиваться. Пора начинать производить отбор соискателей, которые обладают высоким уровнем личной мотивации. Стоит задать себе вопрос: может, чем стимулировать профессионала, лучше обучить уже заряженного на успех работника? Берите в штат тех специалистов, которые на предыдущих местах показали свое жизнелюбие, оптимизм, мотивацию к труду, желание расти и развиваться. Как это узнать? Вам помогут результаты собеседования с соискателем и рекомендации от предыдущего работодателя.
31. Мотивация контролем . Многие руководители считают, что контроль над всем и всеми – это их преимущественное право. На самом деле контроль – это мотиватор. Предоставьте подчиненным право принимать решения самостоятельно в тех случаях, где не требуется прямое наблюдение со стороны администрации компании. Разрешите сотрудникам менять рабочую обстановку, если это не нанесет урон имиджу и безопасности фирмы. Так, например, персоналу компании Amazon.com, позволили трудиться в наушниках, слушая музыку на свой вкус. Большинство организаций разрешает сотрудникам украшать свое рабочее место. Дайте человеку больше независимости и тем самым вы сможете повысить его мотивацию.
32. Мотивация развлечением . Если просмотреть в Интернете интерьеры офисов известных крупных компаний, можно заметить, что они оборудованы таким образом, чтобы сотрудники с удовольствием приходили на работу и с сожалением уходили домой. Помещения отделаны так, что в них можно не только максимально комфортно трудиться, но и отдыхать. Продумана каждая мелочь: зоны отдыха, зоны развлечений, игровые зоны и т.п. Администрация сделала все возможное, чтобы 8-часовой рабочий день сотрудника был максимально эффективен. Активно потрудившись, всегда можно перейти в зону отдыха, поменять обстановку с офисной на более домашнюю.
33. Оплата абонемента фитнес-клуба . Очень эффективным способом мотивации персонала в организации считается компенсация затрат сотрудника на спорт или какое-либо хобби. Если работники ведут здоровый образ жизни, занимаются спортом, то они более способны достигать поставленные цели. Чаще всего администрация оплачивает своим сотрудникам посещение фитнес-клуба. Но не всем нравится спорт. Возможно, кто-то хочет рисовать, кто-то играет на музыкальном инструменте, поэтому к увлечениям работников стоит подойти индивидуально.
34. Сделайте задания более ясными . Если вы даете конкретное поручение своему подчиненному, то убедитесь, что он понял его. Согласно проведенным исследованиям, четко поставленные задачи влияют на мотивацию работников отдела продаж больше, чем размер бонусов или их опыт. Помогите каждому человеку увидеть личный вклад, который он вносит в общее дело компании, дайте людям уверенность в том, что их работа замечена и оценена вами.
35. Перспективы карьерного роста . По словам сотрудников, данный способ мотивации персонала является особенно эффективным. Перспектива развития в компании всегда привлекает и вдохновляет работников. Когда сотрудник понимает, что у него есть прекрасные шансы расти в профессиональном плане, получать новые знания и умения, достигать поставленных целей, его мотивация увеличивается, что, несомненно, идет на благо предприятия. Многие организации самостоятельно выращивают топ-менеджеров из работников низшего звена, что благоприятно сказывается на успешном развитии компании.

Каждый руководитель знает, что бывает , но вот что конкретно она подразумевает, знают не все. Желание увеличить продуктивность и отдачу на работе как одного сотрудника, так и целого коллектива – естественное стремление руководителя. Грамотная внешняя и внутренняя мотивация персонала способна направить деятельность человека в нужное русло. Нужное для бизнеса, коллектива, некоего блага.

В конце концов, за каждым действием стоит какая-то внешняя и внутренняя мотивация персонала. Если суметь ее определить и найти для каждого свою, руководитель может настроить работу коллектива на максимально выгодное сотрудничество.

Внешняя мотивация персонала предполагает использование определенных внешних факторов для воздействия на сотрудников. Как правило, это различные поощрения: карьерный рост, материальные блага, деньги и прочее.

Но проблема в том, что, получив какие-то материальные блага, человек со временем снова испытывает потребность в достижении больших благ: следующей ступени карьерной лестницы, большего оклада. Поэтому самой действенной является . Однако она не очевидна, имеет внутренний характер, поэтому руководителям иногда сложно ее найти и использовать для развития бизнеса.

Внутренняя мотивация персонала направлена на:

Самореализацию, достижение цели, реализацию мечты.
Сохранение здоровья своего и детей.
Реализацию творческого потенциала.
Любовь, общение.
Тягу к новым знаниям.

Проблема в том, что внутренняя мотивация персонала не реализуется в короткие сроки. Для этого нужно длительное время. Но достижение целей, реализация идей, мечты можно назвать уникальным, универсальным и самым действенным инструментом для мотивации сотрудников.

Необходимо учитывать, что в их реализации тесно переплетаются внутренние и внешние факторы. Фактически, внутренние мотивы работают, как двигатель. Который заставляет сотрудника каждый день работать. А внешняя мотивация персонала является топливом, благодаря которому этот двигатель работает. Постоянно подпитывая двигатель топливом, мы не даем всей конструкции остановиться, помогаем ей постоянно находиться в движении. Это значит, что внешние факторы поддерживают человека на его движении вперед к реализации его цели. Основной движущей силой являются только внутренние факторы.

Инструменты и методы мотивации

Поскольку существует множество факторов, которые способны , методы использования мотивации также отличаются особым разнообразием. Но всех их можно разделить на две общие группы: положительные и отрицательные. Первые дают возможность человеку получить удовлетворение, какое-то благо, а вторые помогают избежать боли. То есть положительные действуют как поощрение, а отрицательные, как превентивный метод.

Среди основных и, пожалуй, самых главных инструментов и методов мотивации можно назвать такие:

Определение значимости сотрудника в коллективе и общей работе и признания этого факта;
привлечение сотрудника к командной работе;
поощрение по достижению определенного результата;
постановка перед сотрудником конкретных задач и прочее.

Реализация и использование этих методов помогает дать сотруднику ощущение, что он является важным звеном в коллективе, почувствовать свою значимость. Следует учитывать, что мотивация, которую использует сотрудник сам для себя, имеет немного другие аспекты, но ее тоже можно использовать для достижения целей в бизнесе. В целом, внешняя и внутренняя мотивация персонала – очень действенный инструмент, если пользоваться им правильно.

10.09.2011

ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: СУЩНОСТЬ И ДИАГНОСТИКА

Вадим Субботин, директор компании «Антропос-консалтинг»

Я уже касался вопроса внутренней и внешней мотивации персонала в статьях:

(пункты 4 и 5);
; .

В данном случае остановлюсь на этих типах мотивации более подробно.

Внутренняя мотивация (intrinsic motivation ) имеет место, когда человека интересует дело, которым он занимается, само по себе, его содержание; когда человек испытывает удовольствие от процесса работы; когда работа затягивает, увлекает и выполняется не ради чего-то внешнего (вознаграждения, почестей и т. п.), а ради нее самой.

Внешняя мотивация (extrinsic motivation ) имеет место, когда человека мотивирует нечто «находящееся» вне содержания работы, являющееся внешним по отношению к ней: деньги, признание, престиж и т. п. Работа при этом является лишь средством получения какого-то внешнего по отношению к ее содержанию результата.

Исследования показывают (см., например, Amabile , et al ., 1994 ; Watanabe & Kanazawa , 2009 ), что люди с преобладанием внутренней мотивации характеризуются следующими особенностями.

Они склонны к независимости и самостоятельности в постановке целей, они хотят и могут работать без внешнего давления (без «кнута и пряника»). Им свойственно стремление к достижению мастерства в том деле, которому они себя посвятили. Они не только не боятся, но и стремятся к решению трудных задач, поскольку рассматривают их как возможность для своего профессионального роста. Они погружены в работу. Они любопытны и любознательны.

С другой стороны, люди с ярко выраженной внешней мотивацией

придают большое значение тому, как их оценивают другие люди. Внешне мотивированнымприсуща соревновательность, стремление конкурировать, выиграть, победить. Внешне мотивированные очень ценят материальные стимулы (деньги, собственность). Им крайне важно завоевать уважение, престиж славу и признание.

Внутренне мотивированные по сравнению с внешне мотивированными более продуктивны в приобретении новых знаний (McCullers & Martin, 1971; Bahrick, Fitts, & Rankin, 1952 ), в решении сложных интеллектуальных задач (Glucksberg, 1962 ), имеют более высокий уровень интеллекта и креативности (творческости) (Amabile, 1979, 1982, 1985, 1987; Amabile &Gitomer, 1984; Amabile , Goldfarb , & Brackfield , 1990; Amabile , Hennessey , & Grossman , 1986; Bartis , Szymanski , & Harkins , 1988; Koestner , Ryan , Bernieri , & Holt , 1984; Kruglanski , Friedman, & Zeevi, 1971 ), они более склонны к получению высокого уровня образования, более тяготеют к профессиям исследовательского типа, они более склонны к литературному и изобразительному творчеству: любят писать, интересуются поэзией, рисуют (Amabile , et al ., 1994).

С другой стороны, внешне мотивированные склонны к деятельности с четко очерченными правилами, предпочитают упорядоченную социальную среду, следуют устоявшимся процедурам и любят, когда цели им ставят не они сами, а кто-то другой.

Как же связаны между собой внешняя и внутренняя мотивации ?

Это два полюса одной шкалы: чем большого одного, тем меньше другого, и нельзя иметь одновременно высокой внешнюю и внутреннюю мотивацию?

Или же это независимые виды мотивации, и все сочетания возможны: можно иметь высокий уровень и той и другой мотивации, низкий уровень и той и другой, а также низкий уровень одной и высокий уровень другой?

На этот вопрос есть ответ. Исследования показывают (Amabile , et al ., 1994 ), что статистически значимая корреляция между указанными видами мотивации отсутствует, а следовательно, верно второе из предположений: внешняя и внутренняя мотивации независимы.

Для оценки уровня и соотношения внутренней и внешней мотивации могу предложить (Work Preference Inventory – WPI , Amabile , Hill , Hennessey , Tighe , 1994 ).

Литература :

Amabile, T. M. (1979). Effects of external evaluation on artistic creativity. Journal of Personality and Social Psychology, 37, 221-233.

Amabile, T. M. (1982). Children"s artistic creativity: Detrimental effects of competition in a field setting. Personality and Social Psychology Bulletin, 8, 573-578.

Amabile, T.M., Hill, K.G., Hennessey, B.A., Tighe, E. M. (1994). The Work Preference Inventory: Assessing Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientations . Journal of Personality and Social Psychology , Vol. 66, No. 5, 950-967.

Amabile, T. M. (1985). Motivation and creativity: Effects of motivational orientation on creative writers. Journal of Personality and Social Psychology, 48, 393-399.

Amabile, T. M. (1987). The motivation to be creative. In S. Isaksen (Ed.), Frontiers in creativity: Beyond the basics (pp. 223-254). Buffalo, NY: Bearly Limited.

Amabile, T. M., & Gitomer, J. (1984). Children"s artistic creativity: Effects of choice in task materials. Personality and Social Psychology Bulletin, 10,209-215.

Amabile, T. M., Goldfarb, P., & Brackfield, S. (1990). Social influences on creativity: Evaluation, coaction, and surveillance. Creativity Research Journal, 3, 6-21.

Amabile, T. M., Hennessey, B., & Grossman, B. (1986). Social influences on creativity: The effects of contracted-for reward. Journal of Personality and Social Psychology, 50, 14-23.

Bahrick, H., Fitts, P., & Rankin, R. (1952). Effects of incentive upon reactions to peripheral stimuli. Journal of Experimental Psychology, 44, 400-406.

Bartis, S., Szymanski, K.., & Harkins, S. (1988). Evaluation of performance: A two-edged knife. Personality and Social Psychology Bulletin, 14, 242-251.

Glucksberg, S. (1962). The influence of strength of drive on functional fixedness and perceptual recognition. Journal of Experimental Psychology, 63, 36-41.

Koestner, R., Ryan, R., Bernieri, F, & Holt, K. (1984). Setting limits on children"s behavior: The differential effects of controlling vs. informational styles on intrinsic motivation and creativity. Journal of Personality, 52, 233-248.

Kruglanski, A., Friedman, I., & Zeevi, G. (1971). The effects of extrinsic incentive on some qualitative aspects of task performance. Journal of Personality, 39, 606-617.

McCullers, J. C, & Martin, J. A. G. (1971). A reexamination of the role of incentive in children"s discrimination learning. Child Development, 42, 827-837.

Watanabe, S., Kanazawa, Y. (2009). A Test of a Personality-Based View of Intrinsic Motivation. Japanese Journal of Administrative Science, Vol. 22, No.2, 117-130.

При цитировании данного материала ссылка на автора, компанию «Антропос-консалтинг» и сайт www . antropos . ru обязательны.

Мотивация персонала - это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация песонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.

Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников - непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

1. Оплату труда.
2. Выплаты при нетрудоспособности.
3. Страхование работника.
4. Плату за сверхурочную работу.
5. Компенсацию при потере места.
6. Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Рассмотрим другой компонент.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

1. Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
2. Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
3. Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
4. Постановка целей и задач.
5. Контроль над их выполнением.
6. Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
2. Организация рабочей группы.
3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
4. Его утверждение.
5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
7. Подготовка документации.
8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.

Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.

Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;

Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда - это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование - это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия;
3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж.

Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого - плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
3. Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

1. Заработная плата.
2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
3. Моральное поощрение подчиненных.
4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого - карьера, третьего - иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал - это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. А владев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность - периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.

К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика - концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график - для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре - это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги - самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Главная » Гражданское право » Мотивация персонала в организации – виды, методы. Как мотивировать сотрудников